Social enterprise: A powerful engine for economic and social development

社會企業:經濟與社會發展的強力發動機

2020-08-27
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Taiwan Social Enterprise Innovation and Entrepreneurship Society
社團法人台灣社會企業創新創業學會
3637
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社會企業:經濟與社會發展的強力發動機

「我們這個組織是做什麼的?我們創造納稅人!」

馬克•伯格  「企業伙伴」總裁及首席執行長 

「企業伙伴Partnerships with Industry, PWI」係一為有發展障礙的成人(包含患有自閉症、癲癇、智力障礙及其他障別者),提供訓練、安排就業及後續支援的社會企業。「企業伙伴」同時為南加州200多位雇主提供勞務服務,透過職能評估、短期派遣服務、團體服務及個別工作介紹,每天服務超過 550位發展障礙者。「企業伙伴」創立於1985年,目前有四處從事製造業的地點,其中一項即「駱駝背Camelbak」背包。

 

定義

兩個明確的特色,將社會企業與其他型態的企業、非營利組織及政府單位做了區隔。

  • 社會企業,透過它們的產品與勞務,或透過他們所雇用的弱勢人士數量,「直接」回應社會需要。這點將它們與所謂「重視社會責任企業socially responsible businesses」明顯區隔開來。所謂「重視社會責任企業」指的是企業透過實行「企業社會責任corporate social responsibility」的方式(例如:創立並運作慈善公益基金會、支付平等的工資 (equitable wages) 給員工、使用環境友善的原物料、為社區方案提供志工等等),「間接」地創造正向的社會變革。
  • 社會企業採用「勞務所得策略earned revenue strategies」以追求「二重」或「三重效益」(double or triple bottom line)。它可能是獨立運作,如:在私人企業或非營利組織內,從事社會事業經營;也可能是非營利組織多方收入來源(包括慈善捐獻及政府補助)中,很重要的一環。這使得它們與傳統非營利組織,主要依賴慈善捐贈與政府支援,明顯不同。

「社會企業social enterprise」也與「社會創業social entrepreneurship」不同。後者泛指多元型態,如:B型企業 (B Corp companies)、社會責任投資者 (socially responsible investors)、非營利組織事業投資 (“for-benefit” ventures)、第四部門組織 (Fourth Sector organizations)、大型企業的企業社會責任措施 (CSR efforts by major corporations)、社會創新家 (social innovators)  等等。這些型態的事業體,各自用不同方式面對社會需要,但是除非它們透過它們的產品或勞務,或所雇用弱勢人士的數量來解決社會需要,他們就不符合「社會企業」的資格。

 

範疇

社會企業在公、私部門均蓬勃發展:

  • 在1970 及1980年代的美國,私人企業家、小型及大型公司發現了社會市場,社會企業因此有了爆炸性的增長。初期此類企業從事的是一些原本是非營利組織或政府單位所提供的服務,包括:成人日間托照;幼兒、中學中輟生及成人教育;廉價住宅;職業訓練及就業服務;失能者及長者居家服務;安寧療護(臨終關懷);心理醫療門診及復健;監獄;風能發電廠;精神及藥物濫用醫療中心等等。
  • 社會企業運動在1990年代,開始在非營利部門急遽成長;因為一連串的壓力使得非營利機構的營運愈來愈困難,迫使他們必須要自籌收入,以補貼其它資源之不足。如今,由非營利機構所經營的社會企業,以五種最普遍的型態存在:職能發展、住宅、社區及經濟發展、教育及健康醫療。在2009年一份美國全國調查中,超過30%由非營利組織經營的社會企業,表示年營業額超過一百萬美金,其中很多都創造了利潤。很遺憾地,一些非營利組織的董事會成員、員工、出資者及支持者,仍舊認為非營利機構在法律上,並未被允許透過產品或勞務的銷售而獲利。其實這是不然的:只要是該組織的獲利,重新投入非營利的使命,同時該組織的高階主管也沒有收到多餘報酬的情況下,非營利機構經營的社會企業的獲利上限,並未受到法律限制。
  • 本文稍後對社會企業運動在私部門及非營利部門的起源及發展有進一步解釋。

今天在美國,由私部門及非營利組織所經營的社會企業有三種型態:第一種視其所服務的人群為潛在員工,第二種視其為顧客,而第三種則結合前兩種型態。

  • 以員工為中心的社會企業 (EMPLOYEE-FOCUSED social enterprises)(在美國稱為「平權企業affirmative businesses」,即英國的「社會事業social firms」)成立的特定目的是為心智上、身體上、經濟上或教育上弱勢族群,提供四項服務:長期穩定工作 (permanent jobs)、同等工資 (competitive wages)、長期職涯發展 (career tracks)、自行創業機會 (ownership opportunities)。估計全美國由非營利機構所設之社會企業,超過三分之二都是平權企業,主要的原因是非營利的最大資產,即一個尚未被開發的勞動力來源(另一原因是此類企業比較難擴充規模,因此對私人企業界比較沒吸引力)。此類企業通常是工作單純的事業,如:清潔服務、電話行銷、包裝∕裝配廠、派遣工仲介之類。他們的社會使命即發展勞動力、創造工作機會及發展職涯。
  • 顧客導向的社會企業 (CUSTOMER-FOCUSED social enterprises) 直接回應發展勞動力、創造工作機會及發展職涯以外的社會需要。他們可細分為「人力服務事業」、「環保事業」、「教育事業」等等。實例包括為體弱或長者提供的居家服務、成人日間托照、身障人士之輔具、低收入戶住宅管理、員工協助計畫、出版公司等等,不勝眉舉。
  • 複合型社會企業 (HYBRID social enterprises) 同時提供產品或勞務,以回應社會需要,雇用所服務的對象,如有發展障礙人士、失去社會福利政策照顧人士、更生人、戒毒人、中輟生等等。

 

投資社會企業之個案宗旨

社會企業之經濟及社會影響力,端看其視所服務人群為潛在員工(如「平權事業」)或為顧客。

以員工為中心的社會企業 每年數以百萬的失能或失業的美國人,極其羨慕我們這些有工作的人。對他們而言,那是通往較好生活的門票;對一個在困苦世界掙扎的人,那是自給自足與尊嚴的指標。他們可能是有發展障礙、更生人、躁鬱症者、教育不足者、戒毒者、幫派份子、領社會福利的單親,或任何身處經濟主流之外的人。他們很少有人能找到工作。很少人甚至被認為有工作能力。私人企業將他們視為生產力的累贅。社會忽視、忍受、害怕或溺愛他們。然後,他們變成政府及慈善公益團體的負擔。

將這些人排斥在勞動力之外,所帶來的負擔,其實是會對國家造成社會與財政上的莫大損失。我們不僅沒能善用有生產力的人力資源,我們也使得政府及公益團體付出極大財務上的代價,只為了去照顧一些其實有自我照顧能力的人。

但是,數百萬個隱身在社會角落的美國人,長期以來都是失業且不被重視的。許多人也許是身體上、心智上、經濟上或教育上處於弱勢,他們「是」有能力從事真正的工作,賺取同等工資,及建立職涯的。但是,即使身為我們最大的財富之一,除了少部份人以外,他們大多仍是國家財政的一個重擔。

平權企業正在改變那樣的情況。他們在創造工作機會及經營策略上革命性的作法,不只為數百萬計隱形的美國人帶來希望,也為渴求新活力與技能的國家帶來希望。

雖然一份工作對一個人的重要性顯而易見,一份工作的價值對美國經濟而言,更加重要。

先想想將一個人從社會安全網移出後,納稅人最先所能節省下來的錢有:社會服務人員薪資、監禁費用、醫療福利、房屋津貼、育兒津貼、有需求家庭的短期協助、福利金支出、食物券、失業津貼,還有一長串其它的移轉性支付 (transfer payments)。再想想,當一個原本有就業障礙的人,取得一個足以餬口的工作 (living wage job),他對經濟的資金貢獻—他所交的稅賦,加上他的收入在當地的支出時,所造成的乘數效果。

在1981年,一群受美國「數位控制公司 Control Data」(一家財星100公司)委託的經濟學家,結合了社會安全網所須付出的相關成本,與支領餬口工資者的消費能力,估計出一個單一工作對美國經濟的淨價值是每年52,000美元。今天,過了一個世代後,經濟學家在心中已非正式地、保守地估計,這個數字已至少到達一年八萬美元,甚而可能超過十萬美元。

這些估計的影響是很可觀的:如果一個單一工作的價值是十萬美元,那麼一個像「尊嚴 PRIDE」工業,雇用2,700位失能或弱勢員工的平權企業,對美國經濟的貢獻可以高達每年兩千七百萬美元。光從一家社會企業,每個工作有十萬美元的經濟貢獻,數字得以快速加乘:一群加總雇用一萬名員工的平權企業,每年就可以為美國經濟提供十億美元的刺激。讓五萬人長期取得足以餬口的工作,十年間即可提供五百億的經濟刺激。

但這些統計數字都沒提到潛在發展。擅長為有就業障礙的人,創造工作機會及職涯的企業,他們的社會地位也正快速地提升。而且這種現象還不是只發生在美國。「工作力國際組織 Workability International, WI」目前在42個國家有133個會員組織,他們總共雇用了三百多萬名失能或弱勢員工。在過去十年間,光在英國的社會企業(英國稱「社會事業」)數目,從少數幾家成長到超過300家,其中有不少企業都是由英國政府提供的「創業種子資金」(seed money) 起家。

整體來說,平權企業是一種三贏 (win-win-win) 的做法。他們提供了政府機構領導人及公益家,一個解決長期失業、累犯、福利、教育不足、及其他一些挑戰的新方法。他們給了非營利事業一個永續的方法以完成他們的使命;他們也扶助了失能及弱勢人士進入經濟主流。

 

顧客導向的社會企業 (Customer-focused social enterprises)此類企業的經濟及社會影響力,與平權企業比較起來,通常比較好評估。研究指向美國未被滿足的社會需要所造成的重大經濟負擔。用以市場為主的方式來解決這些問題,不但降低了對國家社會福利(social well-being) 的負面影響,也明顯地降低公共支出,及減少間接社會成本。下面是幾個針對個人服務事業的案例。

  • 安寧療護(臨終關懷)Hospice care自從1970 年代來到美國,安寧療護每年以3.5%擴展率,已成為一個28億美元的行業。在2007年,一百四十萬人使用安寧療護,其中由健保 (Medicare) 負擔80%的費用給一些經過認證的服務提供者,如VITAS創新安寧療護。VITAS起源於1978年在一座教堂地下室的一名病人,一直到今天成為每年為超過六萬人提供臨終照顧的社會企業。安寧療護已被證實能同時減少整體健保支出,並大幅提升臨終生活品質。每位使用安寧療護的受益人節省健保大約2,300美元(一年節省總額接近30億美元);依據疾病的種類及使用期限長短,健保節省金額甚至可以更高,達每人七千美元。
  • 長期照顧  Long-term care估計約有九百五十萬美國人(六百萬年長者及三百五十萬其它需要者)需要長期照顧,以幫助他們日常生活活動 (Activities of Daily Living, ADL),如煮飯、清潔、梳理、交通等等。這方面的需求據估到2040年會加倍成長。但長期照顧可能會很昂貴。醫療協助 (Medicaid) 是此類資金主要的來源,且佔了Medicaid絕大部分的公共支出。雖然不到一成的Medicaid受益人使用長期照顧的服務,長期照顧卻佔了全部Medicaid支出(2002年全部支出2,435億美元中的820億美元)的三分之一。社會企業提供消費者數種長期照顧的服務。以下介紹兩種最有成本效益的服務。
  • 居家照顧∕家事服務  Home care/Homemaker services 將近有80%需要日常生活協助的人,依賴朋友或家人提供免費∕不正式的照顧。但不正式的居家照顧雖然是免費的,它在生產力及工資方面的損失,卻也讓社會付出相當大的成本。在另一方面,由「密蘇里居家照顧Missouri Home Care」社會企業所提供的居家照顧及家事服務,有雙重影響:這家企業在1976年成立時,只有30位客戶,今天它在密蘇里鄉間服務超過2,500位年邁長者,而且同時為農戶創造了600多個第二份收入。更重要的是,社會企業不只為需要生活協助人士提供符合成本效益的解決方案,他們也延後了必須進一步進住比較昂貴的協助居住設施 (assisted living facility) 或療養院 (nursing home) 的時間。消費者在協助居住設施可能得面對每月高達3,000美元的單人房支出,但有執照的居家照顧員的鐘點工資的全國中位數只有18美元。
  • 成人日間托照服務  Adult day care services超過三千萬美國人,每年平均提供1,080小時的時間,照顧家中行動受限的家人;他們所提供的經濟價值,估計大約有3,500億美元。但家庭照顧者常覺得壓力及負擔太大,也因此比較容易將家人交給協助居住設施或療養院,尤其是當他們沒有其它選擇時。還好,社會企業所提供的成人日間托照服務,在預防或延後療養院安置上,用一般人負擔得起的價錢,扮演了一個重要的角色—全美國每日費用中位數只有60美元。成人日間托照服務,特別是對高額醫療支出高風險的人而言,也可以用提供監看及預防照顧,減低醫療成本。
  • 支援性住所 Supportive housing:每一位遊民每年花費美國社會大約41,000美元。以全美國平均任一晚 (on a given night) 有六十七萬有∕無居所過夜的遊民來說,那就是每年270.47億美元的開支,從根本解決遊民問題,能為各州及聯邦政府節約可觀的預算。但遊民現象通常是一個人整體生活受到巨大挑戰的表徵,例如藥物濫用、精神疾病及慢性病,這就是為何社會企業會是比庇護所或收容所更有效果的解決方式。藉由支援性住所,社會企業能針對遊民問題的核心原因,提供一個結合居所及個別需求的服務。例如:「住宅工廠Housing Works」自從1990年以來,已為超過兩萬名有HIV/AIDS的紐約市遊民,提供住所、醫藥及職能訓練,並經營很多雇用這些人的社會企業。「住宅工廠」及這一類的社會企業,花費社會的支出遠遠低於一些公立的機構,如:監獄、拘留所、精神療養院。以紐約市為例,一個人住院的每天開銷是1,185美元,而支援性住所只要區區41.85美元。
  • 戒毒復原中心 Substance abuse recovery centers美國各級政府每花一美元預防與治療藥物濫用與成癮問題,他們就花將近60美元在處理其後遺症上;換言之,那就是每年5,108億美元的支出。但是,投資在社會企業以市場為基礎 (market-based) 的治療及預防服務,如「黑佐登 Hazelden」,能帶來更大的回饋。社會企業每花一美元提供戒毒醫療,就能使政府部門將來在刑事司法案件及醫療上減少至少12美元的開支。花在預防毒隱上的每一美元能帶來10:1的回饋。僅「黑佐登」一家,就在美國五個州營業,每年為九萬名病患提供治療。
  • 輔助教育服務 Supplemental Educational Services (SES)依目前全美國每天都有七千名中學生輟學的情形來算,未來十年將花費政府三兆美元。預估中輟生未來工資所得較低,及入獄與依賴政府協助的可能性較高,每名中輟生,在他有生之年,將花費國家大約二十六萬美元。但社會企業在處理這個問題上已有多年成效。例如:「歐姆巴茲門教育服務公司Ombudsman Educational Services」,在地方上吸收潛在的中輟生,自1975年成立以來,已幫助了超過十萬名學生高中畢業。該公司目前在13州有60個學校,所服務的學生77%都順利自高中畢業。

 

美國社會企業運動的起源

私部門:雖然零零星星地有一些私人企業,透過其產品及勞務,設法滿足社會需要,數位控制公司 的創始人,威廉•諾瑞司 (William C. Norris) 為私人企業參與社會企業設下了統一的法則。當年他所創的這家財星雜誌100的公司,對1967美國許多大城火燒市區的惡況做出了回應。諾瑞司立刻在五個城市的市區及兩個沒落的鄉下社區設立工廠,然後向外宣稱該公司的新策略是「將回應社會上未被滿足的需要視為獲利的機會」。數位控制開始運用其在運算服務上專業,促進城市及鄉間的重生、育成小型企業、提倡替代能源、創造工作機會、提供教育、及對其他社會需要做出回應。

在往後的二十年間,數位控制成功的例子帶領了其他企業跟進。在1982年,管理大師彼得•杜拉克 (Peter Drucker) 與經濟學家約翰•肯尼思•加爾布雷思 (John Kenneth Galbraith),與超過250位來自全球的高階主管,在數位控制位於明尼亞波利斯的總部所舉行的國際會議上,與諾瑞司一同提倡這個觀念。

杜拉克談到了:同時「作好事,也把事作好doing good and doing well」;加爾布雷思則拆穿了企業界標榜「我們的社會責任起於,也止於利潤 our social responsibility begins and ends at the bottom line」這類陳腔濫調的思維。而諾瑞司則一再強調他倡導多年的理念;他告訴現場同行,企業的變革力量是融合兩個原本對立力量的能力:獲利動機與道德責任。

諾瑞司及其仰慕者當時正創造一些企業界從未見過的事物。他們的社會企業超越了傳統企業社會責任的觀念;除了間接地用對社會負責的企業活動來處理社會需要,更運用企業本身直接面對社會需要

非營利組織部門非營利領域的人花了將近一個世代,才終於了解社會市場的力量。一旦他們了解了,在1990年代中期,全美國的非營利機構開始將事業經營,加入他們原本以志工、慈善捐款及政府補助款的傳統組合中,以追求永續經營。一小部份甚至於能夠完全拋棄對捐款人及政府補助的依賴,傾全力專注在自我事業的獲利,以達到完全自足。

二十世紀最後三十年間,發生了一連串結構上的變革,為非營利事業改變了遊戲規則,並促使他們在社會企業領域加入了私人企業的活動:

  • 營運成本開始飆升及非營利儲備金大幅流失:1977年,美國一般非營利事業通常在任何時間都有三個月的營運儲備金,到了1989年,這個數字降到了不足四天,連支付一週的薪資都不夠。
  • 從個人、企業及政府來的年度資助,均大幅滑落或勉強持平。
  • 愈來愈多的非營利事業搶食有限的慈善資金(美國現在的非營利組織數目是30年前的三倍)。
  • 愈來愈多的人需要基本的食物、衣服、住所及醫療上的幫助。
  • 捐款人及政府官員開始呼籲非營利事業要「花小錢,多做事」,並堅持要求較大的問責度及較好的成果。

 

到了1990年代末期,我們開始見到產業對這個鉗形攻勢 (pincer movement) 的回應,尤其是觀念上的轉變,不再視接受服務者為慈善行為的對象,轉而將他們視為有能力的個人,能從機會與賦能中,獲得比施捨救濟更多益處。這個觀念引發了一個期待,就是各種計畫,應該要用創造成長及獨立(而不是製造依賴)的方式,介入人們的生活;而賺取收入方案,尤其是平權企業,完全符合這樣的期待。

在1980年代,政府對服務人群的資助嚴重削減(聯邦及州政府單就對人群服務的支援,以當時的實值,就大砍23%),也迫使非營利事業者,不是另找謀生之道(如:精減開銷、採強勢手段、設法更能自足等),就是眼看他們的組織瓦解。同時,在1980年代末期,資本主義在東歐戰勝了共產主義,也順勢喚醒人們對市場的力量及其合理性的重視。這種狀況也發生在大部份非營利事業的主管身上,他們認為市場不只是交易的場所,也是帶來變革的場所。

除此之外,在二十世紀後半葉的美國,所謂「創業家entrepreneur」的出現,成為新經濟的英雄,即使在原本已僵化的非營利機構,都對知情風險 (informed risk-taking) 及創新產生更大的容忍度。在1967年,只有八個美國大學開設了一門有關創業的課程;到了1984年,已有超過250所學校,包括212所商學院及41所工學院,開設此類課程。

在接近上世紀末時,志工及來自商業界的董事們,開始引進新思維及管理理論。加上對傑出領導力及問責度的要求急遽上昇,這些新思維及措施,都不留情面地帶領非營利事業,朝向改進績效與永續性的策略上發展;而這些最後都指向社會企業這個方向。

因此,愈來愈多非營利事業領導人開始擁抱社會企業這個觀念,並開始獨力改變各自的組織,這些努力後來聚合成一個運動。我們開始見到社會企業的典範及有所成就者, 出現於私人企業及非營利事業界;深諳社會企業的作者及倡導者幫忙推廣,這些人提供實際的模範及「實證的觀念proof of concept」,幫助推動頑抗的董事及員工們,從事一些從前想都沒想過的事:支持賺取收入措施。

今天在美國,採用社會企業策略的非營利組織,都會經過這三個典型的階段:

  • 在第一階段,非營利事業通常還不會從賺取收入措施中尋求獲利,但確實是利用此方式,以減低對慈善公益團體及政府補助的依賴。所賺取的收入通常只夠支付大約營運預算的三分之二,這些收入雖還不一定會成為他們策略規劃的驅動力,但它仍在組織的財務結構上,有其重要的份量。
  • 在第二階段,非營利事業至少會連續五年非常強力地追求自足,即全心投入社會企業,將賺取收入視為策略規劃的趨動力,且所賺取的收入足以支付至少三分之二的營運開銷。幾個重要的例子有:馬里蘭州的 Melwood,華盛頓州的Skookum,密耳瓦基市的Esperanza Unida,舊金山市的Rubicon計畫,北卡萊納州的戒毒者居住方案 (Triangle Residential Options for Substance Abusers)。
  • 在第三階段,企業此時雖然保有非營利地位,除此之外,它在各方面都以營利事業方式經營。他們至少有連續五年能達到財務自足,即僅靠賺取收入,就能長期處於損益攤平或達到獲利的境界。有名的例子有:西雅圖市的Pioneer Human Services,紐約市的Housing Works,明尼蘇達州的Minnesota Diversified Industries,舊金山市的Delancey Street Foundation,及佛羅里達州的Gulf Coast Enterprises。

 

現況及機會

放眼全球,今天社會企業已儼然發展成為主流,而不再只是孤立的實驗。譬如,在2010年4月,來自全球28個國家,超過700人參加在舊金山所舉行的「第十一屆社會企業高峰會Social Enterprise Summit」。該會議的共同主辦單位有:北美地區社會創業家會員人數最多的「社會企業聯盟Social Enterprise Alliance」,及自2008年起就在全球六大洲輪流舉行的「社會企業世界論壇Social Enterprise World Forum」。(譯註:2008蘇格蘭; 2009澳洲; 2010美國舊金山; 2011南非; 2012巴西; 2013加拿大

除此之外,世界各國中央及地方政府,包括在美國,越來越多的公務人員,開始意識到社會企業的潛力。每年十幾個國際會議,大力宣揚社會企業;營利及非營利社會企業大增;「社會企業聯盟」正著手進行社會企業認証的規劃;學術機構開始提供課程及學位;社會投資人也躍躍欲試;新聞媒體競相報導;年輕一代的參與,更為這個領域帶來更大的能量:那些「最優秀也最聰明的best and the brightest」年輕人,愈來愈認為這是一可行也很刺激的職涯選擇;而全美國各頂尖大學也以開發個案研究,回應此現象,並且開設課程及主辦社會企業客座講壇等等。

我們見到相關辭彙蓬勃地發展、社會企業實業家社群快速成長、有關知識快速擴建、新的支援體系(溝通網絡、會議、咨詢顧問)、對非營利事業採用商業措施的高度期盼、越來越精緻的商業規劃的體現、人力及財務資源的流動增加、非營利及營利間的鴻溝逐漸崩解。

在美國,我們直到最近才見到聯邦及州政府,開始參與社會企業;其規模當然遠不及英國政府在21世紀前十年介入的程度。這狀況慢慢地開始在改變。美國政府許久以來,就透過一些聯邦專案,如AbilityOne,長期採購非營利事業所提供的產品與勞務。如今,政府也以創造新的法律型態,例如允許「低獲利有限責任公司low-profit, limited liability corporations (L3Cs)」成立,以方便非營利事業為它們的社會企業募款,以激勵社會投資人。結果,產生了一群新的社會投資人,他們與傳統投資人,或那些重視所謂「企業社會責任」者,有非常不同的優先考量。另有兩項政府措施值得考量:

  • 運用政府創業資金成立「社會企業投資基金Social Enterprise Investment Funds,以提供債務及股本融資給新興及擴展中的社會企業。只要政府的資金承諾投入,機構與個人投資人就會跟進。政府甚至可規定其創業資金以一比一、三比一或其他計算比例,做為相對資金;如此一來,政府就是扮演催化劑及召集者的角色。
  • 大幅擴充政府優先採購計畫,如AbilityOne,使得聯邦、各州及地方市場歡迎各類社會企業,而不僅只是那些雇用肢體障礙者的社會企業。

 

結論

社會企業完全符合歐巴馬政府的施政優先事項,因為它們是高槓桿的經濟及社會發展的強力發動機。

顧客導向的社會企業提供廣泛的產品與勞務,以改善弱勢族群情況;以員工為中心的社會企業,因強調工作力發展、創造工作機會及職涯發展的方式,以極快的速度成長,為那些原本最難雇用的族群,創造長期的工作。

這兩種形態的社會企業,均將個體轉變成有生產力的公民,並同時為美國帶來重大的經濟刺激。整體而言,從原本是稅收的淨流失,變成對經濟的淨貢獻,同時滿足社會需要及為數百萬美國人重建希望、尊嚴與自立。

 

附錄一:美國以員工為中心型社會企業部分成功案例

  • CO-ARC 是NYSARC家庭的55個成員之一(其前身為紐約州智障州民協會),其所經營的平權企業在2008年造就了2,110萬美元的業績,並雇用超過400位員工。
  • Cooperative Home Care Associates (CHCA) 是一個位於紐約市南布朗克斯 (South Bronx),由員工所擁有的一家合作社,共有員工100位,年營業額1,400萬美元。該組織成立於1985年,為長者、長期失能或臥病者,提供居家服務(個人照顧協助、簡易家事工作及作伴等),並為原先失業的非裔或拉丁裔婦女提供就業機會。今天,該組織主導一全國合作社網絡,每年有六千萬美元的業績,並為1,600人創造了就業機會。
  • Delancey Street Foundation 係一服務戒毒者、更生人與遊民的居家自助組織。在1971年創立時,該組織有四位員工及一千美元的貸款;目前它經營 12個不同的事業體,並成功幫助一萬多名更生人、有毒癮者及性工作者回歸主流經濟。
  • Envision 於1931年創立時,是在肯薩斯州威奇塔市的一個公立啟明學校;今天它是附近六個州範圍內,視障或弱視者最大的雇主。目前有175位員工,近年曾有五千六百萬美元的業績,淨獲利率是14%。
  • Esperanza Unida 自1971年起,就在威斯康辛州的密爾瓦基市服務拉丁族群。在過去20年間,它已經創立了12個訓練事業體,並訓練了2,500人。
  • Gulf Coast Enterprises 創始於1986年,今日已發展成為一個六千萬美元的事業,主要是其1,400名員工中,超過1,000名是嚴重失能者(如腦性麻痺、智能障礙、視障及聽障者)。該組織總部設在佛羅里達州的潘色可勒市 (Pensacola),目前服務範圍涵蓋十州及華府地區。該組織與許多政府及私人事業體都有簽約,包括許多軍方相關組織。提供服務包括:為醫療單位提供清掃、內務整理服務,及行政文書類工作。
  • Housing Works 自1990年開始,已為紐約市超過兩萬名遊民提供住所、醫療及職能訓練。其旗下所經營的事業體,包括高級舊貨店、書店、咖啡屋及外燴服務、及產業管理。在2009會計年度,它創造了1,500萬美元營業額,淨獲利將近400萬美元。
  • JUMA Ventures 於1993成為美國史上第一家企業經營的加盟非營利組織。它與「班與傑瑞冰淇淋」史上首創的夥伴關係,係為舊金山灣區年輕人,從在街頭鬼混,轉變到長期穩定的生活方式的過程中,提供一個工作經驗。今日,JUMA 經營七個社會企業,每年雇用超過160位年輕人,從事推車銷售及在一些地點從事店面經營,如:舊金山市的美國電話電報公司(AT&T)及燭台公園(Candlestick Parks)、奧克蘭市的甲骨文體育場及奧克蘭阿拉曼達郡立體育場,柏克萊的紀念體育館,聖地牙哥的Qualcomm體育館及PETCO公園。
  • Melwood 創立於1963年,目前僱用超過1,000位失能者,在華府地區超過70個契約地點工作。該公司擅長的主要事業有三:設施管理、景觀及園藝服務、管理及清潔服務等。
  • Minnesota Diversified Industries (MDI) 於1968年用僅僅100美元創立時,雇有14位發展障礙者。今天,該公司涉足三種行業:塑膠生產、包裝與裝配、及配送服務,每年營業額超過1,100美元。
  • Northwest Center Industries 於1970年代經濟不景氣時,拋棄慈善經營模式。如今在西雅圖地區經營15 家平權事業,雇用超過350位失能者,2008會計年度營業額高達4,300萬美元。
  • Peak Performers 係一家位於德州奧斯丁的派遣工事業,雇用超過200位各種智能或其他方面失能者,年營業額超過六百萬美元。
  • Pine Street Inn波士頓市每天提供1,300位遊民居所,一年就服務10,000人次。它提供長期支援性住所、緊急及過渡型庇護所、食物、街頭援助、職能訓練,心理健康支援及藥物濫用治療等方面服務。自從2000年,該組織的供餐社會企業「豐盛餐桌Abundant Table」,已經製備及提供了超過一百萬份餐點給非營利學校及其他組織。而它的最新社會企業「好幫手HandyWorks」,提供的是家庭維修方面的服務。這兩家社會企業,都雇用在Pine Street職能訓練過的學員。
  • Pioneer Human Services曾被FAST Co.雜誌,譽為所有非營利的典範。該人力資源公司在48個地點,為11,000人服務,年營業額超過六千萬美元。在眾多服務項目中,Pioneer也為一些知名廠商(如波音、星巴克、Hasbro等)承做小包的工作。
  • PRIDE Industries 這家年營業額超過一億四千五百萬美元的公司,僱用超過2,700名有各式身障或智障的員工(大約佔其全體員工的65%),也是大沙加緬度地區第三大的生產及服務公司。
  • Rebuild Resources 是一家由一位戒酒成功者,成立於1984年的非營利社會企業。它在明尼蘇達州聖保羅市擁有及經營事業,以提供過渡性就業機會,給想要戒酒重生,並自給自足的人士。其員工有71%都曾是重刑犯,35%是非裔美人,17%是原住民。在2008會計年度,該組織72%的開銷,來自當年從客製服裝及推廣部門所創造的1.089百萬美元的營業額。
  • TROSA 這家位於北卡羅萊納州最大的居家治療社區,已經成功讓超過800位藥物濫用者重返主流社會。此公司隨時雇用超過300人(其中93%的人有犯罪紀錄),並於2009會計年度,從其八個平權事業,創造了一千一百萬美元的營業額(其中三百六十萬來自其獨立經營的搬家公司)。來自社會企業的收入,佔了TROSA營運開銷的60%。

 

附錄二:美國顧客導向型社會企業部份成功案例

  • America Works 係一個「從社會福利到工作」的計畫,它訓練並就業安置學員;自從於 1984年創立以來,已服務超過176,000人。其學員平均曾有五年的時間依賴社會救濟,教育程度只有八年級。該組織88%的結業成員,在經過就業安置的前三年間,保持不再需要社會救濟。該公司總部設在紐約市,並在四個州提供服務。
  • Benetech將高科技產業的創意加入許多草根性活動,開發了很多個針對全球識字度(閱讀能力)、人權、及環保挑戰的社會企業。「圖書分享Bookshare」係該公司為有書面閱讀障礙者,首創的線上電子圖書館,以服務超過八萬名無法閱讀傳統印刷式書籍人士。該公司的人權事業,利用統計數字的力量揭露事實,並為亞洲、非洲及拉丁美洲的衝突地區,提供一個和解的機會。Benetech新的應用軟體「Miradi」,改變了環保團體規劃及管理保育計畫的方式。Benetech在2008會計年度總收入為九百六十七萬美元,其中六百四十六萬元為自營收入。
  • Common Ground 在紐約市、康乃狄克州、及紐約州北部地區,為遊民及低收入戶,提供支援性住所。該公司有超過3,300單位的永久性及過渡性住所。Common Ground 的街頭計畫,被公認為時代廣場週遭20條街廓減少了87%、市中心西區230條街廓減少了43%的遊民問題。
  • Deborah’s Place 是芝加哥最大的婦女支援性住所提供者。在2008會計年度,385位婦女接受了服務,該組織也從租金及租金補助款,及從其營利事業部門「婦女手工藝公司WomanCraft, Inc.」的商品銷售,達到了八億美元的收入。
  • Eco-Cycle 是美國最大的非營利資源回收公司。自從30多年前,它就在科羅拉多州創立15個回收點開始,推廣到住宅區路邊、企業、政府單位及學校都可設回收點。它同時也經營Boulder郡回收中心,該中心係一屬於郡政府的回收及處理設施,分設在 19英畝景觀地區,包括8英畝的濕地保護區。該公司自定的社會使命為「永續資源管理」。
  • Edna L. Roker Social Adult Daycare Center 這家在2006年獲得「富比世企業獎」的企業,為數種深受身障所苦的人,提供照護及活動。其服務地區為紐約州北部,每天服務30-45位客戶,最多60位;客戶與員工比例為 5:1。
  • Hazelden 在2009會計年度,為九千位藥物濫用者提供治療服務,並售出了超過四百萬美元的預防、治療與復原性產品。該組織提供了五百六十萬美元的費用減免,給那些無力負擔其服務的人士,並在病患費用、產品銷售及學費收入上,達到了超過了超過了一億美元的淨收入。
  • The Magnolia School 在路易斯安那州傑佛遜市及紐奧良市區,經營19個服務失能者的集體家庭 (group homes),及支援獨立住所 (supported independent living)、及職業及其他訓練。在眾多投資事業中,該校創設了一個名為「夢工廠The Dream Factory」的藝術工作室、一間零售店、一間廚房及外燴事業,還有14間職業中心,提供烹飪、園藝及其他方面的訓練。這個學校團隊也在社區及其所擁有事業,從事打掃清潔工作。
  • Mental Health Centers of Central Illinois 每年為超過9,000人,提供型為醫療服務。創立於1947年,該中心提供的服務包括門診治療及就業服務。該中心2008會計年度申報一千萬美元的營業額。
  • Minnesota Public Radio 經營一個37個電台的廣播系統,每週服務超過八十萬名聽眾。透過全國連播,可達一千四百三十萬名聽眾。它是美國第二大的公共電台。
  • Network for Good 是一個非營利社會企業,運用網際網路,為廣大的小型慈善機構增加捐款來源及提升意識。透過線上募款及非營利社群、在有災難時或平時,用簡易捐款方式、為特定目的行銷的公司提供技術解決方案等方法,Network for Good至今日已募了四億美元的善款。它能有如此表現是因其建立在一個財務健全的商業模式上:超過90%的開銷由其所收的交易費及訂閱費支付。該組織並已規劃在未來五年,擴大到再增加十億美元的規模。
  • New Community Corporation 是由紐約州紐華克地區居民,在1967年夏天的動亂後所創立;演變至今,已成為美國最大及功能最完整的社區發展公司。它擁有及管理超過3,000單位的住所並雇用2,300名員工。該公司涉足住所,幼兒教育,遊民過渡性住所、職能訓練、教育、健康醫療、社區藝術、青少年活動,及許多為兒童、家庭及長者設計的社會服務。它每天接觸紐華克及依色思地區五萬名居民的生活,其總資產超過五億美元。
  • Ombudsman Educational Services (「美國教育服務Educational Services of America (ESA)」之一部門)為高危險群中輟學生,提供補救教學及另一可以順利畢業的管道。自從1975年於伊利諾州自由村創設以來,Ombudsman已幫助超過十萬年青人高中畢業,今天它在13州經營60個學校;77%的受助學生順利畢業。Ombudsman的母公司,「美國教育服務」自1999年起,就一直為自閉症者或有嚴重行為或學習障礙者提供服務;它目前有1,500名員工,教育6,000名學生。它在2005年收購了Ombudsman,並申報超過八千萬美元的綜和年度營收。
  • Sylvan LearningCenters 是世界上最大的私立教育服務機構,它為任何年紀及技能水準的學生,提供家教及補習教育服務。在超過900個散佈美國、加拿大及海外(包括拉丁美洲、亞洲及中東地區)的學習中心,該公司自其1981年在俄勒岡州波特蘭創始以來,已為超過兩百萬名學生提供服務。其母公司「教育公司Educate Inc.」申報了三百五十四萬七千美元的營業額。
  • Ten Thousand Villages 係由女企業家先驅愛德娜•露絲•拜勒 (Edna Ruth Byler) 在1946年所創立。該組織是世上最大的公平貿易公司之一,透過與超過38國,散佈亞洲、非洲、拉丁美洲及中東地區的130多個工匠團體合作的方式,將他們的作品在美國販售。
  • Visiting Homemaker Service of Hudson County 總部設在紐澤西州,其所提供的全方位居家服務已超過50年的歷史。在2009年,旗下的350位家事服務員,為2,378位客戶提供服務,總共提供了455,763小時的服務與159,242次服務。客戶中,95%以所接受的補助金,來支付全額或部分家事服務的費用。
  • VITAS Innovative Hospice Care 在 1978年創立時,是一個由聯合衛理公會牧師及一位腫瘤科護士所設立的志工組織,當時服務對象只有一位住在邁阿密教會地下室的病患。今天它是全美國最大的提供臨終關懷機構。VITAS每天照顧超過11,000人(2006年照顧人數是63,000位個人),雖然大部分是居家照顧,但也在25個安寧療護機構、醫院、療養院、提供協助住家社區及長住照護設施等。在2009年,它提供了4,372,729天次的服務,及雇用約7,000名訓練有素的工作人員。該公司在2010年第一季,申報了二億二千二百九百萬美元的營業額及一千八百四十萬的淨收入。
  • The Wisconsin Women’s Business Initiative Corporation (WWBIC) 是一個全威斯康辛州的經濟開發公司,提供商業教育及貸款給該州創業家及小型企業主。該組織提供資金管道(包括直接借款及一對一個別化商業協助)及商業教育機會,特別是給婦女、有色人種及低收入人士。除了它三百二十萬美元的營運預算外,WWBIC也經管一個五百萬美元的貸款組合。

 

附錄三:美國複合型社會企業部份成功案例

  • Goodwill of Southwestern Pennsylvania 的座右銘是:「建設我們的社區 - - - 一次一個工作」。在2007會計年度,該組織從其24個區域二手商店,達到了一千七百五十萬美元的業績,也僱用了超過900位原先就業困難的人,其中550是全職員工。
  • Missouri Home Care 在1975剛開始時,是一家非營利機構,在1983年才改為營利機構。今天,它在40個偏遠地區,服務2,500位孱弱長者,並為當地農戶創造了超過600份第二份收入工作機會。它在1999年與七個其他非醫療性的居家照顧公司合併成為一個跨州的公司,名為Auxi Health。
  • NuestrasRaices Inc. 利用在1960及1970 年代,湧入西麻塞諸塞州的波多黎各移民的農業根基,經營八個社區花園及兩個青年花園。平均而言,每100個照顧花園的家庭,每年生產出價值一千美元的有機農產品。該公司創立了Centro Agricola,當作農產相關小型企業的基地,包括一間由社區成員擁有及經營的餐廳及烘焙坊、一個商業性廚房、一間溫室、及一個由年輕人以波多黎各與拉丁美洲市中心為模型,所設計的廣場。它也有一個自產的事業,那是一個有鹹水魚缸裡,養殖及銷售熱帶珊瑚及魚種。另外,NuestrasRaices擁有並出租小塊農地給小型農業企業,包括農產品店,烤豬店及馬廄。
  • Workforce Inc. 會出現是當時有一家電腦翻修公司,搬出了一間提供「由福利至工作welfare-to-work」所在的建築物,留下了數噸的電子廢料,包括鍵盤、終端機(電腦螢幕)及硬碟等等。自2004年起,Workforce Inc. 已幫助225位更生人在「電子廢料e-waste」急速增長時機,以回收電子零件的工作,重返社區。留在這個計畫至少六個月的員工的再犯率,只有15%。

 

作者:傑•鮑許、麗莎•那紫依、科瑞茵•葛瑞 By Jerr Boschee, Lisa Nitze and Corinne Gray

翻譯:陳雅卿

翻譯機構:台灣社會公益行動協會、台灣社會企業創新創業學會、輔仁大學社會企業研究中心

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官方網站:http://www.seietw.org/

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