社會創業家不只必須了解他們工作所處的大環境，還必須在可行的時機，營造那些環境來支持他們的目的。藉由生態學所提供的洞見，作者們提供了一個生態系統的架構，來幫助社會創業家創造出長期且顯著的社會變革。

在印度孟買，Jeroo Billimori開創了「印度兒童熱線基金會Childline India Foundation」。此為一支免費熱線電話，幫助流落街頭的兒童與許多支援服務機構搭起聯絡的橋樑。她很快地意識到改變警察、鐵路及衛生部門的舉措是必要的。「兒童熱線ChildLine」在政府的支持下，開始提供培訓工作坊，並幫忙推出「全國兒童保護方案National Initiative for Child Protection」。透過這些努力，兒童熱線在印度73個城市中，已服務超過300萬個兒童，且它已經改變了官員和機構與流落街頭兒童的互動模式。

同樣地，Martin Eakes在「自助Self-Help」所做的也是一樣。這個組織開始時，提供合理價位的房屋或商業貸款給北卡羅來納州的低收入戶。但在目睹那些低收入戶家庭，在尋求貸款時遇到的問題後，「自助」便擴大其目標，現在專注在改變美國的低收入戶借貸之景況。

使這些社會創業家，如Billimori和Eakes有別於其他服務提供者的是，他們的組織不僅僅只是試圖緩解問題的症狀，更進一步嘗試解決根本的問題。為了創造顯著且長遠的改變，社會創業家必須理解並改建當初製造並延續了這些問題的社會體系。這個社會體系包含了所有的參與者－朋友、敵人、競爭對手乃至於無辜的旁觀者－都是問題的一角，以及參與者活動所在的大環境－法律、政策、社會規範、人口趨勢以及文化機制。

為了理解並改變這些社會體系，社會創業家應該借用生態學的洞見，並善用生態系統架構。很久以前，生態學家就發現撇開其他因素，只是單以研究生物體有其侷限性。光是考量了生物體和其環境間的複雜關係，生態學家對生物體有更加深入的理解。他們不僅重視影響生物體的環境因素，例如：土壤和水，也著眼於生物個體相互之間及其對環境的影響。

人類社會就和生態系統一樣複雜，擁有許多不同類型的參與者和環境形勢。管理學者已經確認生物系統和經濟系統的相似處。

1. 近來，策略管理領域的研究者更加專注於生物系統和組織系統的相似處，甚至採用了「生態系統策略ecosystem strategy」這樣的名詞，來描述指引組織的策略選擇方式。

2. 生態架構提倡者強調理解組織所面對的各方力量的複雜性及其動力的價值。這較廣泛的架構，已被用於解釋沃爾瑪 (Wal-Mart) 及微軟此類特別善於塑造自身環境的公司的成功原因。3. 生態系統方法背離產業組織經濟學的架構，此架構一般而言與哈佛商學院的麥克‧波特 (Michael Porter)

4. 的主張相關：即於特定產業中，在防範新進者和替代產品的同時，專注於獲得競爭優勢和獲取利潤。根據這個傳統架構，產業是由競爭者、供應商和客戶所組成的。然而，這套策略方針沒有給予行業裡的許多其它參與者和工作環境足夠的重視，如：生產配套產品的組織、該組織依賴的基礎設施以及不同的機構、人員和影響整個行業的利益團體。

一個生態系統的架構，相反地，採用更廣泛的組織運作環境。它擷取了波特的經濟分析的元素，加入了其他一些潛在的重要角色，並採用如史丹佛商學研究所學者，如David Baron所強調的非市場力量。

5. 此架構對社會創業家而言特別重要，社會創業家必須將互動角色的複雜系統應用於迅速發展的政治、經濟、實際及文化環境。

確實，如同 Heather McLeod Grant和Leslie Crutchfield 於2007年秋季在史丹佛社會創新評論中發表的作品（創造高創效力的非營利組織）顯示，在社會領域中高創效力的組織「改變他們周圍的世界」。

6. 這些負責人不僅僅只是試著去實現利潤最大化，面對的也不是特定產業中，易於辨識的競爭對手、供應商、分銷商及客戶。相反地，他們通常是處於非常混亂的情況下，必須調動大量複雜的相互依存生態系統內參與者來創造社會變革。他們必須以新的體制安排和個人的行為來支持這些變革。

Sally Osberg和Roger Martin在2007年春季發行的史丹佛社會創新評論

7. 中寫道，當社會創業家創造了「新的平衡點new equilibriums」，便帶來長期持久的變革。藉由生態系統的方式，可以幫助社會創業家建立這些根深蒂固的自立格局。

自助 (Self-Help) 的生態系統

「自助Self-Help」是一個以解決問題叢生的生態系統而達到深遠變革的組織。該組織是由耶魯大學的一名畢業生，生長於北卡羅來納州農村的Martin Eakes，在1980年和他的妻子Bonnie Wright一起創立的。此組織原本提供該州一些員工持股企業在管理上的協助，但很快地就將重心轉移至透過住宅及企業所有權，幫助弱勢居民積累財富。其中一項主要手段便是價格合理的貸款。

1993年，「自助」藉由房屋抵押貸款，每年在北卡羅來納州進帳超過1,500萬美元。但該組織認知到，它只能得到和它手頭的資金和信貸員能夠應付的同額貸款。反之，主流借方可以提供幾乎無限量的貸款，因為藉由像房利美（Fannie Mae）和房地美（Freddie Mac）這樣的中介機構，他們能把債券賣給二級市場的投資者。有了來自二級市場的新資金，主流的借方就能夠提供新的貸款。不幸地，「自助」對貧窮的貸款人提供抵押貸款的做法，對大多數的投資者而言風險太高，這代表著這個非營利無法從二級市場獲取更多資金。

為一舉避免此問題，「自助」為「非傳統nonconforming」貸款，即不適合賣給房利美（Fannie Mae）或房地美（Freddie Mac）的房屋抵押貸款，創立了二級市場，改變了廣泛的融資生態系統。「自助」首先向美聯銀行 (Wachovia Bank) 貸款買了2,000萬美元的貸款，冒著違約的風險，包裝它們，然後重新賣給私人投資者。美聯銀行承諾轉貸實收款項給新的低收入借款人。「自助」在這樣的交易中賺取足夠的利潤，來增加下次能購買貸款的額度。

在1998年，「自助」決定為高品質的非傳統貸款創建一個全國性的市場。為了獲得此市場，Eakes和他的同事說服了福特基金會 (Ford Foundation) 出資5,000萬美元給「自助」用來應付可能的拖欠 (defaults)。福特的補助款使房利美購買由「自助」發行，或由其他國內的借方賣給該組織的合格貸款時，所受的風險較小。

8. 許多借方開始加入，其中包括美聯銀行，美國銀行（Bank of America），RBC Centura, Sky Financial Group，和CCO抵押借款。這些借方已承諾未來會將所得款項轉借給低收入的購房者。

自公司成立以來，「自助」已從47個州和哥倫比亞特區購買了貸款。到2006年底，投資者已透過這項方案，購買了累積總價值達43億美元的非傳統抵押貸款。此外，「自助」還不需動用儲備資金，因為這些抵押貸款的拖欠率一直很低。誠如Eakes所說，「如果一直從未有機會擁有房子的人，如今有機會能夠擁有一間房子，他們會願意做任何事去留住那間房子。」

9. 當「自助」正在拓展此抵押貸款市場同時，該組織開始從事第二個生態系統的變革：實施新的法律及法規，反對掠奪性貸款 (predatory lending)。到90年代末期，掠奪性貸款顯然逐漸侵蝕許多貧困家庭的所得。一個低所得的家庭可能以房屋貸款的形式，積聚其資產；他們只能眼睜睜地看那份資產的價值，被侵略性的借方剝奪；這些借方提供誘人的轉貸房屋貸款機會，透過機動利率，來清償帳單或來減少每月的支出。這些放款人通常提供低額的初期付款，但利率會在幾年內急遽增加。借款人往往並不了解這些貸款的成本和風險，最後失去他們抵押資產的淨值，以及對許多人而言，甚至失去他們的家園。

為了提高其客戶和其他低收入戶借款人的財務福祉，「自助」和一個商業團體聯盟（銀行，信用社，房地產商，建築商等等）及倡導者組織（AARP，全國有色人種協進會，北卡基督教協進會等等）合作，倡導一掠奪性貸款法 (predatory lending law)。北卡羅萊納州於1999年通過此一立法，創此類法規之全國先例。

雖然「自助」改變了該州的金融和法律的生態系統，該組織了解覬覦窮人不單單只是北卡羅萊納州或房屋抵押貸款市場獨有的狀況。於是在2002年，「自助」創立了「責任借貸中心Center for Responsible Lending, CRL」，將消除傷害性的金融慣例擴大到全國的規模。有了CRL的支持，好幾個州已經通過了新的法律，用以約束掠奪性抵押貸款和「發薪日貸款payday lending」，這是一種相當於390%的年利率短期貸款。

10. CRL已經得到應有的重視並能改變企業決策者的做法，在2005年，華爾街日報的標題便指出：「Martin Eakes說話的時候，花旗集團傾聽。When Martin Eakes Speaks, Citigroup Listens.」

詳細規劃生態系統

Eakes和他在「自助」裡的同事，很大程度上是基於本能，在房屋和借貸市場方面引起變革。為了使生態系統的變革更加有條理，社會創業家應該為他們的生態系統創建一份藍圖，以辨識系統內的參與者和環境條件及他們之間的關聯。

社會創業家在創造一個生態系統藍圖時必走的第一步，就是定義其組織的最終預期的影響，以及將導致這影響的一系列步驟－意即，他們必須定義他們的變革理論 (theory of change)。他們必須自問：「我們到底想要完成什麼？」「達成這樣的成果，將如何使這個社會變得更美好？」「若要改變，邁上這條路徑的第一步該怎麼走？」「為何這一步能使我們更接近我們的目標？」「為甚麼我們相信此一步驟能引起變化？」

11. 接著，社會創業家必須確認其生態系統的各個部分，包括確實能夠或可能影響他們創造及持續組織預期影響的參與者（個人和組織）及環境條件（規範，市場，法律等）。參與者及環境條件間的區別算是人為的，因為兩者經常互相影響；但透過這兩個角度來分別檢視生態系統，有助於整體的詳細規劃。

參與者。生物生態系統是由錯綜複雜，彼此相互關聯的生物體，或參與者網絡組成，並具有各自的角色。以開花植物為例，它們仰賴特定的鳥類和昆蟲來傳播花粉，並反過來供給這些動物養分。其他鳥類和昆蟲可能以此植物為食物，還有植物間的競爭，可能會搶走開花植物所需的陽光、水份及營養物質。

社會生態系統的運作方式也大致相同。社會創業家從一些個人及組織處得到幫助，對他人伸出援手，避開他人之威脅，並與其他一些人競爭。社會創業家必須辨識所有相關的參與者及其所扮演的角色。為了方便系統之詳細規劃，我們建議將所有參與者分為六種角色：

資源提供者。這些參與者包括財務、人力、知識、網絡及技術資源各方面的提供者，以及任何中間人或中介管道，將這些資源輸向想要資源的人。這些角色中的不適任 (inadequacies) 和低效率 (inefficiencies)，可能嚴重限制社會創業家達成影響的能力，就像如果充足的陽光、水或其它營養物質來源被切斷，植物會掙扎求生存。藉由創造一個二級市場，「自助」涉足了一個提供低收入戶房屋抵押貸款的新金融資源供應市場。

競爭對手。這項分類中，包含了和社會創業家的組織競爭資源的其它機構，以及那些競爭服務相同受益者的組織。例如，「為美國教書Teach for America」必須和麥肯錫公司 (McKinsey & Co.) 和高盛公司 (Goldman Sachs) 競爭人才，即使這兩個組織的受益者，都與「為美國教書」服務的受益者完全不同。而且一般學校和「為美國教書」競爭教師來源。如果競爭能幫助資源管道利用被發揮到最大的功效，及協助受益者能夠得到最有效的方案，競爭可以是良性的。然而，當競爭未能與績效連結時，也可能導致分裂和無效率－這是社會部門中一個普遍的問題。

互補機構與盟友。這些參與者是能幫助社會創業家創造影響力的組織或個人。包括在社會創業家的變革理論中，執行關鍵步驟的合作夥伴；支持同樣理想的個人或其他組織；還有提供重要的互補服務的人們。例如雙親就在學齡前兒童的識字計劃「培養閱讀者Raising a Reader」中，扮演了一個核心角色，此計劃提供書籍讓父母讀給孩子聽。雖然此類別角色的缺點是容易被忽視，但是他們可能嚴重地抑制計畫功效。

受益人及客戶。這些參與者包含客戶，病患，消費者以及其他受益於社會創業家活動的人。在某些情況下，付錢的消費者可能不是最終的受益者－譬如，政府機構支付專為低收入戶提供的社會服務。而在其他情況下，最終受益人可能和組織完全沒有任何互動。例如，「反酒駕母親協會Mothers Against Drunk Driving, MADD」的主要受益者，是所有可能被酒駕者在路上撞傷的人，包含那些根本從未聽過MADD的人。

對手及問題製造者。這些參與者製造社會創業家面對的問題，損害組織達成並持續他們預期影響的能力，或者巧妙地反制他們的努力。某些人很容易被識別，例如公開的政敵和那些需負議題最直接責任者。所以那些尋求減緩全球氣候變化的團體，以之為例，他們知道他們必須對抗那些對全球暖化科學問題存疑的「全球氣候聯盟Global Climate Coalition」和「企業競爭研究院Competitive Enterprise Institute」的作為。其他人也許較難辨識，因為他們對社會創業家的事業持中立態度，且間接地、無心地、有時甚至是不知不覺地，對其事業造成損害。

受影響或有影響力的旁觀者。這是一個包羅萬象的類別，旨在引起社會創業家思考有關目前無直接影響，但會受到其努力影響或可能影響他們成就的参與者。特別重要的是那些可能會因為社會創業家的成功，而受到損害的組織。這些參與者最終可能會變成敵人或問題製造者。試想，當一個職能發展計畫中，許多有才能的畢業生願意收取低於工會公定的報酬時，工會 (labor unions) 會如何回應。相反地，社會創業家也有可能在不經意中，從因其成功而受益的組織，並將之變成盟友或資源提供者而一起合作。最後，社會創業家可以識別那些目前持中立或觀望態度的那些人，例如能夠（正面或負面地）影響他們想帶來的變化的媒體成員。

這些類別是動態的而且並不互斥。參與者可以同時扮演多種角色，他們可以隨時切換角色，且也可以有新的參與者加入。當涉及到競爭有限資源時，同一個組織可以是一個競爭者的同時，也於擴展資源整合或為相同原因倡導立法時，成為可以合作的盟友。例如，面對「責任借貸中心」的研究時，主要金融機構可能不僅只放緩他們激進的貸款行為，還會找方法來和自助組織合作。社會創業家的生態系統藍圖，應該反映出其生態系統之動態本質，並指出趨勢和預測潛在的變革。

環境條件。生物生態系統的組成不僅只有生物，還包括環境條件，如土壤、氣候、陽光和水。這些環境條件對存活生物的形態以及其彼此間的關係有顯著的影響。因此，環境條件決定了哪些類型的生物能活下來，而哪些會死去。

社會生態系統中還包含顯著影響整體的生態系統的環境條件。法律和法規、人口統計資料、經濟及文化，全都影響著哪些組織能夠存在，以及組織彼此之間的關聯。雖然社會生態系統影響了其內部的人們及組織，反之，那些人和組織也能夠形成甚至改變他們所處的生態系統。

我們在社會生態系統中的環境條件模型是基於哈佛商學院的Pankaj Ghemawat的研究成果。為了幫助國際企業了解他們可能運作的地點，Ghemawat辨識了四種重要的環境差異分類。

12. 我們修改了這些類別，以符合社會創業家的需求。社會創業家應該思考每個類別中的目前狀況及潛在變化。這四種環境條件分別為：

政治和行政結構。此類別包含了在社會創業家經營地點的法規、規定及司法管轄區的政治動態。它也包含了影響這些規則的過程及程序，包括政治家和執法官員之間的腐敗程度。例如，1977年的「社區再投資法Community Reinvestment Act」和1994年在美國的「社區發展和法規改進法Community Development and Regulatory Improvement Act」，在塑造社區發展財務上扮演了關鍵角色，影響了「自助」組織和其銀行合作夥伴。

經濟和市場。這種環境條件包含了社會創業家在經營並尋找資源的地區，有全面的經濟健全發展，以及該地區的財富及收入分配、經濟前景、創業者的活動層次以及相關的市場情況。抵押擔保證券市場的成長為「自助」開啟了新機會。不幸地，其他人卻是用二級市場引爆次級房貸風暴。

地理和基礎建設。此類別不只包括自然界的地形和位置，還包含了社會創業家所依賴的交通、通訊以及其他經營需求的公共建設。在人口密集的城市地區可行的措施，在人口稀少的農村地區未必也可行。與在一個擁有密集醫療診所網絡的國家內診療愛滋病毒／後天性免疫不全症候群 (HIV/AIDS)相比，在一個主要城市外僅擁有少數幾間診所的國家診斷，是個截然不同的挑戰。

文化和社會結構。這項環境因素涵蓋了規範和價值觀、重要的子群體、社交網絡以及居住於該地區的人口趨勢。雖然不夠具體，這些因素仍然和基礎建設、政治和經濟一樣重要。許多微型金融機構以女性為目標；這項工作的挑戰性差異很大，取決於當地對於婦女在經濟中辦演角色的風俗規範。

對一個在單一而明確的地理及政治管轄區工作的社會創業家而言，定義這些環境條件是再簡單不過的。社會創業家在跨法律、經濟、文化及地理環境下工作時，面臨了較大的挑戰。他們必須有一個在不同環境條件下，能蓬勃發展的健全模式，或者他們必須謹慎選擇不同的環境，來確保環境能更適合其商業模型，又或者他們必須調適他們的模式，以應付不同的環境條件。

因為生態系統是龐大且複雜的，建構一個生態系統藍圖必須冒著演變成一個冗長乏味的官僚作風的風險。這可能會破壞此過程之目的。規劃生態系統應該要是一個塑造策略觀點的動態過程。一個生態系統藍圖應該是一個活生生的文件，隨著社會創業家了解那些（或可能會）對成果有重大影響的參與者及環境條件而隨時修改。社會創業家應該超越那些顯而易見的表象，多考慮會影響其他參與者的行為的因素，並且也應該考慮環境條件變化的方向。為了具體化一個生態系統藍圖，我們附上一個自助組織為非傳統抵押貸款及負責借貸中心創建二級市場的前後比較圖。（見圖一、圖二）

通往系統性變革的道路

一旦社會創業家創建了他們的生態系統藍圖，他們就能將之用於磨礪其策略。建立系統性變革有兩條主要的道路。一條包含了改變一或多個塑造參與者行為的環境條件。另一條涉及引進一項創新，散播應用良好到足以建立嶄新且穩定的行為模式。

第一條路徑是系統性變革最清晰的形式，包含了創造新的公共政策及規定、建立市場及改變現有市場運作的方式、建立新的文化規範及社會動力、以及建造新的基礎設施。例如，自助組織針對掠奪性貸款的工作，改變了州和聯邦層級的公共政策，並經由其與大型金融機構的合作來形塑市場行為。MADD創造指定駕駛 (designated drivers) 活動，改變了美國的文化和社會動力，並減少了因酒駕而發生的意外。

社會創業家也可以透過引進新的作法、組織結構和他人採行的商業模式來創造系統性變革。以安寧照護機構的引進為例，這改變了醫學體系對生命末期照護處理方式。安寧照護機構起源於英國，但直到1974年，康乃狄克安寧照護中心成立後才引進美國。現在美國已經有3,200間的安寧照護機構。也許最知名且已經擴散並造成系統性變革的社會創業創新例子是微型金融 (microfinance)。這項創新，由阿啟恩國際 (Acción)、鄉村銀行 (Grameen Bank) 及其他人率先領軍，已變得如此普遍，以至於它已經在世界各地，改變了以服務窮人為宗旨的那些金融體系。

通常，系統性變革需要環境條件的轉變及引進並建立創新的做法。環境條件的改變可以強化新的行為模式，並藉由改變規則、成本、規範及獎勵措施，促進其傳播。例如，在20世紀80年代立法授權Medicare補償臨終關懷機構，幫助此類看護服務傳播到美國各地。

當然，生態系統的變化不是件容易的工作。想創造此層級的改變的社會創業家，也許會發現記著我們標記的4個C很有幫助：結盟 (Coalitions)，溝通 (Communications)，公信力 (Credibility) 及應變 (Contingencies)。（見4C：改變你的生態系統）

生態系統架構的其餘用途

一個生態系統架構除了創造系統性變化外，就許多方面來說，能對社會創業家有所幫助。包括：

．藉由使得組織所依賴的環境條件和關係更明顯，對一個組織的變革理論有更深入的了解，可能會導致該理論的修訂。

．測繪生態系統內新流入和既有的資源，揭露侷限、瓶頸和未充分利用的資源，也許就在暗示該組織應有替代資源策略。

．確定新的經營合作夥伴關係，也許是與那些具互補性的組織；他們雖不足以達到系統性變革，但他們確定能藉由增加與其它獨立參與者的協調行動，來提高社會創業家的影響。

．確定一個成功的組織經營模式所需的最低關鍵環境條件

13. 並使用這些資訊來引導社會創業家的努力，以將這模式帶進新的領域。

為不同的生態系統發展不同的經營模式，或是一個在各個不同生態系統中都能運作、更健全的經營模式。

當然，從生態系統角度審視社會和社會創業家，自有其限制。儘管如此，我們仍相信，藉由彰顯社會創業家所處環境充滿動力、相互連繫以及複雜的特質的想法，還是有很多可以學習的地方。

注：

1    Richard R. Nelson and Sidney G. Winter. An Evolutionary Theory of Economic Change. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1982; Michael Rothschild. Bionomics: Economy as Ecosystem. New York: Henry Holt, 1990; Michael T. Hannan and John Freeman. Organizational Ecology. Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989; Howard Aldrich. Organizations Evolving. London: Sage Publications, 1999.

2    James F. Moore. “Predators and Prey: A New Ecology of Competition.” Harvard Business Review (May/June 1993): 75-86; Marco Iansiti and Roy Levien. The Keystone Advantage. Boston: Harvard Business School Press, 2004; Ron Adner. “Match Your Innovation Strategy to Your Innovation Ecosystem.” Harvard Business Review (April 2006): 1-9; Thomas H. Davenport, Marius Leibold, and Sven Voelpel. Strategic Management in the Innovation Economy. Erlangen, Germany: Publicis, 2006.

3    Iansiti and Levien. The Keystone Advantage.

4    Michael E. Porter. Competitive Strategy. New York: The Free Press, 1980.

5    David P. Baron. Business and Its Environment. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003.

6    Heather McLeod Grant and Leslie R. Crutchfield. “Creating High-Impact Nonprofits.” Stanford Social Innovation Review (Fall 2007): 32-41. Also see Leslie R. Crutchfield and Heather McLeod Grant. Forces for Good. San Francisco: Jossey-Bass, 2007.

7    Roger L. Martin and Sally Osberg. “Social Entrepreneurship: The Case for Definition.” Stanford Social Innovation Review (Spring 2007): 29-39.

8    These loans should be distinguished from the adjustable rate “subprime” loans that in recent months have caused serious problems in the U.S. financial markets. As will be seen below, Self-Help has long been campaigning against those kinds of loans.

9    See http://www.pbs.org/capital/stories/martin-eakes-print.html.

10 Christopher Conkey. “Politics & Economics: Payday Lenders Strike a Defensive Pose.” The Wall Street Journal, 21 February 2007, p. A8.

11 Susan Colby, Nan Stone, and Paul Carttar. “Zeroing in on Impact.” Stanford Social Innovation Review (Fall 2004): 24-33.

12 Pankaj Ghemawat. “Distance Still Matters.” Harvard Business Review (September 2001).

13 This would be complementary to the idea of a “minimum critical specification” of program elements suggested by Jeffrey Bradach in “Going to Scale: The Challenge of Replicating Social Programs.” Stanford Social Innovation Review (Spring 2003): 19-25.

作者：Paul N. Bloom and Gregory Dees

翻譯：張維茹

翻譯機構：台灣社會公益行動協會、台灣社會企業創新創業學會、輔仁大學社會企業研究中心

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