門諾基金會正在籌募各界愛心，用於東部偏鄉弱勢老人及身障者家庭各項照顧服務計畫。

門諾基金會深耕花東24年，總是期許自己前進資源最不足的地方，提供最溫暖的人道服務，也因此琢磨出一套置身勞動市場弱勢地位的人才養成術。執行長邱燕銀說，只要受訓者有心、有動機想學，門諾基金會就傾注心思和資源，提供一張就業市場的入門票。

28年前，一句｢台灣的醫師到美國很近，來花蓮很遠！｣的呼召，喚回曾任美國前總統雷根隨行指定醫師的黃勝雄赴花蓮門諾醫院服務。這位自稱「到東台灣贖回靈魂」的院長，心中還有一個夢：安頓弱勢長者。1997年，他二度圓夢。
當年財團法人門諾社會福利慈善事業基金會開張時，全花蓮市只有這家機構專職提供照護獨居長者的服務，從最初送餐到府，至今已經發展出到宅沐浴、接送就醫、復健、提供社區日照服務以及預防失智活動課程等多元業務，儼然是花東地區照護產業的領頭羊。

解決人才荒  從「現有客戶」下手
2017年7月接任執行長的邱燕銀，是從實習生做起的門諾人，回顧近20年的服務經歷，不禁滿心感慨：人才是照護產業最重要的資產，偏鄉卻可說是最難招募員工的盲區。一直以來為了克服花東青年嚴重外流的困境，門諾基金會不斷試錯，才發展出一系列突破性的做法。
其中一例子讓她印象深刻。多年前，花蓮壽豐鄉牛犁社區一名50多歲獨居女性，本身是三高慢性病患者，又不幸罹患癌症，因身體及經濟狀況無法自理備餐，因此申請送餐服務。當地督導觀察一陣子後，反而詢問她是否願意兼差加入老人送餐的服務團隊。這個提議聽起來有點突兀，卻是評估過後的多贏解方。
邱燕銀解釋，這位大姊其實仍有工作能力，既然為門諾基金會送餐有津貼補助，對收入不無小補；再者，她和左鄰右舍的關係融洽，本人又熱心，對門諾來說正是串連在地的不二人選。這位大姊首肯後，至今每週一到六就協助送餐志工，在體力能負荷的範圍內，騎單車在家附近幫忙發送幾個便當。
在門諾基金會，這類故事並非特例，長期人力不足，讓他們自力演化出一套「養人術」。尤其2017年初長期照顧10年計畫（簡稱長照2.0）上路後，政府為提升服務供給量能，鼓勵更多新業者投入，自主培力更是刻不容緩。
好比門諾基金會曾有3年在台東東河鄉辦理照顧服務員培訓課程，才發現並非當地人不願意進入這一行，而是沒有業者願意來東河給他們學習的機會。邱燕銀回憶：「特別是2018年，一班學員15名，最後有4名受訓後留下來服務。算是績效很高。」
自力培訓的用意在於矯正勞動市場中的摩擦力：找不到工作的族群不必然是沒有能力，他們被困在勞動市場的特定角落，更可能是出於技能錯配，若能提供訓練機會，橋接需要工作和人力的兩方，不僅雙贏，更有利下一輪培訓作業。

組織轉型  提升員工服務品質意識
在門諾基金會24年的發展史中，長照2.0堪稱大轉型的關鍵事件，也是確立數位化的分水嶺。邱燕銀坦承，雖然政府提高5年長照預算約10倍，第一年門諾的業務量卻下跌。「一來是從獨大變成與20多家新業者搶案，二來是調整組織架構與員工心態就花了大半年。」當時門諾基金會承受巨大衝擊與壓力。
她回憶，因為以前只要標到案就有錢賺，「掉量就表示客戶覺得別的供應商更好，更代表我們的競爭力不夠。」她與管理階層開始引導350名正職、兼職員工調整心態，不是有做服務就好，而是要思考如何更好、更適切的對應到民眾的需要。如今門諾基金會已經把案量補回來，也穩住單年度服務約4,000名個案的水準。 
再來就是全面翻修系統，尤其是深化照服員使用手機app的程度。邱燕銀指出，長照2.0的給付方式不再是統包計費，而是逐筆列價，核銷流程遠比以往繁瑣。但門諾基金會的員工多屬中、高齡，對這道變革大反彈，app開發完成幾乎停滯。
於是她跳下來邊做邊學，也在教育訓練時提醒員工「反過來想」：寧可10年後還是每到核銷期間就十幾個人擠在一台電腦前打字嗎？此外，門諾基金會也制定獎勵制度，表揚熟練度、完整度等拿高分的員工，再加上督導員陪伴度過陣痛期，如今她很自豪：「門諾基金會應該是花蓮市數位化走最快、做最好的社福機構。」

「向上管理」贏得企業捐助者信任
此外也調整商業模式。門諾基金會的收入有3大來源：政府占49%、企業占45%、個案負擔占6%。邱燕銀要求，整體而言要做到財務平衡、永續經營，但賺賠之間仍有取捨。好比政府給付相對高額的業務，就必須達到相應的高度服務效能，而且收入一定要大於支出；送餐部分雖然送一個賠一個，卻是絕對不能割捨的人道使命。
最後，邱燕銀強調，企業募款占收入的比重與政府相差不多，這個高比率來自透明度與問責制。「每一筆企業捐贈都有一份彙整執行過程與成果的結案報告。企業常常很訝異我們主動展現誠信，但就是這道信任基礎讓它們更願意繼續支持我們，長期下來就形成良性循環。」
多數企業捐贈善款或物資後，雖不太會要求回報流向，但門諾基金會長期以來都站在捐贈者的立場，反思捐款企業的心態，並採取超乎預期的方式回饋。這種「向上管理」的手法，能讓捐款企業安心並產生信任，是延續長期夥伴關係的基礎。

順應現實  與時俱進調整轉型
缺工是照護產業永遠的隱憂，門諾基金會順應現實，採取彈性做法，刻意自力培訓從基礎到進階照護人才、輔以流通的升遷管道，並思考在地化連結與人際互動的運作模式，解決人才荒困境。而即使是非營利機構，論及經營與管理，心態也要與時俱進。推動中、高齡員工勇於接受改變，往往是事倍功半的艱辛任務，因此門諾基金會經營階層以身作則，棍子與蘿蔔雙管齊下，才能度過陣痛期，成為業界數位化的領跑者。
門諾基金會的官網上洋洋灑灑列出幾十項榮譽，其中最新的肯定是躋身1111人力銀行篩選2,000多家企業，由勞方投票選出的「2021幸福企業榜」。從它用心吸引並培育人才、創造社區就業來看，這一路的調整和轉型，頗值得非營利機構參考學習。

花蓮門諾基金會官網：https://www.mf.org.tw/

長照這個領域近幾年的變化很大，你不改，環境就改變你；你不跟，別人就超越你。
～邱燕銀，門諾社會福利慈善事業基金會  執行長

財團法人門諾社會福利慈善事業基金會-商業模式

門諾基金會太魯閣工作站舉辦「歲時祭」慶祝遷新址，長輩樂煮竹筒飯。

門諾基金會與台北富邦銀行基金會年連續11年舉辦「家庭照顧者喘息之旅」。(圖片提供：門諾社會福利慈善事業基金會)

國內案例故事

撰文：周玉文

文章來源：社會經濟入口網

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