{{ (language == 'en' ? 'Pathways to Social Impact: Strategies for Scaling Out Successful Social Innovations' : '社會影響的途徑－擴展成功社會創新的策略')}}

在1960年代初期，還是青少年的Bill Strickland眼見匹茲堡 (Pittsburgh) 老市區逐漸衰落。但是在1963年，他在拉坯手藝上找到希望與啟發。五年後，他試著藉由創建專為高風險青年 (at-risk kids) 設計的課後藝術課程，「曼徹斯特工藝課程Manchester Craftsmen’s Guild (MCG)」，向鄉里青年分享這項希望與啟發。不久Strickland接管Bidwell Training Center (BTC)，與當地企業－像是拜耳 (Bayer) 與亨氏食品 (Heinz) 培養創新的夥伴關係，也大大改變了才剛起步的成人職業訓練計畫。結合MCG與 BTC兩個組織，使Strickland得以從兩個不同的角度，解決了困擾著他的社區之問題－使用藝術教導及啟發高風險青年，同時培養流離失所成年人的就業技能。為了安置這些計畫，在1987年，他建立了有62,000平方英尺的設施，有最先進的設備，包括爵士音樂廳、教室、實驗室和工作坊。不久後，Strickland的創新措施被推崇為全國的典範，他也被公認是新式的「社會創業家social entrepreneur」。1996年，他獲得麥克阿瑟基金會 (MacArthur Foundation) 著名的「才華 genius」一獎。1998年他在白宮榮獲總統柯林頓所頒的（全國青年藝術暨人文計畫獎National Arts and Humanities Youth Program Awards）「Coming Up Taller」大獎。同年，他獲得Kilby桂冠殊榮，以表彰他創立了一個「可複製的模式，用混合藝術、科技和科學的獨特體驗式設計，促進高風險青年生產力」。當時，他構想30年內在全國各地創立100的「加盟經營據點franchises」。然而，儘管許多城市參與意願強烈，複製推廣過程仍相當艱辛且緩慢。在匹茲堡的Strickland仍不斷創新，對匹茲堡的發展影響深遠。但直至2002年，他的成就並未在其他社區成功複製。

Bill Strickland所面臨的是在社會領域很常見的難題，一種「向外擴張scaling out」的挑戰，將社會創新拓展至全新地區或市場。相較之下，在營利的世界裡，當一個成功的商業模式崛起，它往往迅速發展。山姆•沃爾頓 (Sam Walton，Walmart沃爾瑪創始人) 於1962年在阿肯色州 (Arkansas) 首創折扣零售的方法。到1967年，他在阿肯色州有24家分店，而且迅速向其它州拓展。在2002年，Wal-Mart宣稱在美國擁有2,700個零售據點。1979年，Bernie Marcus與 Arthur Blank的家得寶 (Home Depot，唸：滴剖) 有三家開幕。到了1984年，他們在五個州經營有31家分店。而2002年，Home Depot已經有1,400家分店。同樣在1979年，Jiffy Lube協會（一汽車維修服務公司，以快速換機油為號召，現為荷蘭皇家殼牌集團Shell Oil 子公司）以僅僅7個服務中心起家，到2002年已擁有2,200個服務中心。雖然這些例子在商業界相當普遍，Strickland的經驗在社會領域也很普遍。正如政策專家Lisbeth Schorr所觀察：「我們已經學會如何創造細微的特例，以改變許多人的生活，但我們還不知道如何使這些特例成為通則，以改變更多人的命運。」。許多有力的計畫都是以作為「先驅」或「典範」起家，希望在全國或全世界都能容易複製，但失敗，或是發展緩慢是常有的。累積效應 (cumulative effect) 往往都是不利擴展的。雖然零售折扣法和快速換機油的效益被廣泛運用，但精神疾病改進療法、將接受社會福利補助的弱勢族群納入職場、保護環境上珍貴的濕地、適當教育兒童等議題，事實上仍舊不受青睞，且那些有需求者依舊無法受益。

這問題引起我們的興趣，於是我們開始了這項重大的研究計畫，主要在幫助社會創業家規劃對策，以更有效與及時地傳播他們的創新做法。其中最明顯、最早被察覺的是，社會創業家經常沒有系統性地考慮擴張的所有選擇性。事實上，大部分企業家對全面性的選擇有哪些並不了解。因此，他們可能會錯失有利於延伸影響力的潛在途徑，或過早投入較不樂觀的途徑，平白浪費稀少資源。根據我們調查過去成功的案例及訪問眾多社會創業家，我們發展出一種概念架構，可幫助社會創業家識別與評估向外擴張的選擇。

透過矩陣構想可能性

擴展策略選擇矩陣 (The Matrix of Strategic Options for Scaling Out)（如圖一）用一個簡化的方式，提供透視選擇範圍的方法，給考慮要擴張經營的社會創業家在面臨兩個核心決擇時參考：要擴展什麼及如何擴展。透過鼓勵社會創業家針對這兩個問題思考不同的回答方法，這個矩陣可以使人發覺新的可能性，同時能做為開發適當、有效的擴展策略之出發點。

擴展標的 (What)：制定社會創新範疇

我們運用傳播社會部門創新最常見的三種形式，以規劃擴展「標的」層面。事實上，這些形式間的區別可能會較模糊，但了解這些不同的可能性，應能幫助社會創業家辨識傳播他們的創新措施的最佳形式或形式組合。創新可以採取計畫(Program) 的模式存在，這是一套整合的流程與常規，用以直接服務特定社會目的。例如，D.A.R.E計畫，安排地方警察到學校教室，教導學生如何及為何要遠離毒品、幫派、暴力等。創新可能用組織 (Organization) 的模式存在、這是一個獨立系統，用以動員人力及資源，以服務某特定社會目的。Kaiser-Permanente首創的健康維護組織，提供了創新組織模式實例。最後，創新可能是為某特定社會目的之原則 (Principles)、指導方針及價值觀。Members of Women’s World Banking全球網絡，致力於一系列核心原則與價值觀，其核心價值是提高低收入婦女的經濟參與及權力。

社會創業家應慎重、有創意地思考如何架構、擴展創新至新區域。最佳的創新架構並不總是顯而易見的。假設一間兒童學習中心，對於學齡前兒童數學能力教學特別擅長。從計畫的角度來看，這種創新可應用為兒童日托中心數學課程。然而，假使它的成功大部分是歸功於首次實施時的獨特組織環境時，它以組織所屬單位的模式存在，可能可較有效地達到傳播效果，譬如一種新型態的學前學習中心。或者，其成功關鍵也許在於一套核心原則－規範教師、學生與家長間的互動。既然如此，一個更簡潔有力的方式是只要傳播原則，允許在不同環境、不同主題下，能進行有創意的應用。

必須要記住的重點是，在各種創新形式上具體性 (specificity) 的程度是很有彈性的。計畫通常會較有具體性，而原則就較具通用性。雖然如此，每個類別都存在不同程度的具體性。少數廣泛基於價值的原則，與特定經營原則兩者完全不同，正如一般對組織結構的看法，與包含員工任用政策、籌資策略、特殊文化之具體模式，有很大的差異。計畫內容相對的可簡單敘述，為地方詮釋預留空間，亦或較嚴謹敘述，容忍極小的變化。具體性的程度應要與容許地方性調整的價值呈現負相關。由於有些創新高度依賴因地而異的情境元素，因此需要經歷較多的地方調適（因地制宜）。而其它則可能允許較大的地方自主權，這是由於它們本身仍在經營周期的早期，可受益於更多的實驗與琢磨改進。具體性的適當程度，也許在同一創新中的元素就有所不同。在解釋具體性程度的同時，有些案例能進一步解釋架構創新策略的三種主要方式。

計畫 (Program) Success For All是一相當完整、具體的小學閱讀計畫，現已快速推廣。Success For All在1987至88年間於某校試驗成功後，現已在美國各地約1,800所學校實施。該計畫的快速推廣有四個核心因素：一套精心研究的課程、一位全職學校輔導員、家庭支援團隊、以及給學習困難學生一對一輔導。雖然構成課程的素材與教學方法非常具體、有規範性，對於家庭支援的方法則較靈活，能夠彈性調整，以適應不同學校與家庭環境。所有實施Success For All的學校必須有家庭支援團隊的設置，但實際的活動實施，必須因不同學校而異。 

組織 (Organization) 許多的社會創新以組織模式散播，它們多具有不同程度的具體性。例如，1914年，克里夫蘭的律師 Frederick Goff建立了第一個社區基金會，這是一個慈善性的媒介機構，協助當地捐助者辨識社區需求。Goff積極發揚此類組織，在數以百計的社區基金會傳播此理念，這些基金會發展至今，已有異於他的原始模式。相反的，（創立於波士頓的）青年服務團體City Year的創始人，發展並且推廣了一個全面性的組織模式，其中包括宣揚特定文化的具體措施、致力於多元發展、企業參與策略及原始的波士頓模式之其它核心要素。 

原則 (Principles) Communities by Choice轉化了一個永續社區發展方式，成功地將肯德基州的兩個赤貧農業郡，轉變成為其它社區的指導典範。主要在肯德基州運作的山區社區經濟發展協會 (Mountain Association for Community Economic Development, MACED) 的釋出組織 (spin-off)，Communities by Choice是一獨立的非營利組織，它透過為遵行社區經營的三個基本原則：經濟、環境、公平 (equity) 的地方公民團體，創立學習網絡的方式，以達成尋求推展永續地方社區發展。除了總體原則，Communities by Choice介紹了他們採用及適應方式的十步驟。該組織主要透過網站，有意傳播這些原則及十步驟；他們計畫讓其演變為線上社群，吸引志同道合的團體能分享資訊、互相學習。  

正如這些例子所闡明，社會創新的擴展可被勾勒與「包裝」為不同形式，且具不相同程度的具體性。此外，在某些情形下，創新的傳播有許多種方式。例如，美國的臨終關懷運動協助傳播某些具體方案（如：家庭悲傷輔導之方式）、組織模式（如：住院病人臨終關懷）及原則（如：非臨終關懷組織亦能採用之緩和醫療方針）。可行的方式豐富且多樣；社會創業家應考慮，他們的創新之不同制定方式，在速度、效能及程度上，會如何影響他們擴展的努力。

擴展方式 (How)：擴展影響範圍機制

除了探討「擴展標的」的可能層面外，在推動擴展的過程之機制上，社會創業家也面臨幾種選擇。這些選擇皆反映在距陣的「擴展方式」中。在此光譜內自左到右移動，反映了對中央協調的潛在需求增加，意指推動擴展過程的組織，對於資源的需求也越增加。

從左開始，傳播 (dissemination) 就是積極的資訊共享，對這些想運用這些資訊將創新傳播到新地點的使用者，發起組織頂多只同意短期提供技術性的援助。在一個可辨識的網絡內的雙方或多方，存在持續性協議時，從屬關係才會形成。從屬關係協議在很多層面上，或多或少有其侷限性或規定性，包含像是常見的品牌名稱、計畫內容、籌資責任、品質控管、例行報告規定等。因此，矩陣中提出一個分成鬆散、中等、緊密的從屬關係連續圖，可見此協議分別在不同方面，既可鬆散，亦可緊密。緊密的從屬關係類似限制性高的商業加盟體。而鬆散從屬關係方面，想像一個組織網絡，致力於與其他組織實施相同的創新政策，但在如何執行上卻少有限制。當執行創新政策的偏遠店面，在法律上是屬於一家大型組織，如同大公司的直營店時，就會有分店的出現。當然，這些類別間的界線相當模糊，我們鼓勵社會創業家勇於創新。雖然有些形式的組合似乎更成熟，但任何形式的創新都能用這三種方式發揚、傳播。

運用這三種機制，社會創業家能嘗試透過新創或是既有組織（或兩者）來發揚創新政策。許多創新政策可透過在目標社群已有相當基礎建設與支持者群的組織得到有效的傳播。然而，革新或顛覆性創新 (disruptive innovations) 透過無既有承諾、文化、服務對象等包袱的新創機構，可能在擴展規模上會比較容易。相同地，當創新形式是一種組織模式，透過新建組織來傳播是很普遍的。另一種方法是，說服既有組織進行重組，或依據其現有模式，成立新的營運單位。同樣地，擴展社會創新至新環境有哪些不同的方式，用舉例來說明會必較清楚。

傳播 (Dissemination) 是向外擴展最簡單、最普遍且耗費最少資源的機制。然而，即使是將消息散播出去的行動，還附上某些技術上的協助，中央組織對於地方執行實況幾乎沒有控制權。傳播往往是透過既有組織在執行的，但傳播亦可能導致新興組織的形成。事實上，如同社區基金會，許多我們今天認為理所當然的組織模式的起因，是由於一個卓越的成功案例鼓勵他人複製其模式。羅浮宮激起親近大眾的公共藝術博物館的興起。康乃狄克臨終關懷組織（前身為臨終關懷公司），為美國住院臨終關懷提供了好模範。Alcoholics Anonymous（AA, 戒酒無名會）的十二步驟計畫 (The Twelve Steps program) 透過個人集結起來，成立新的獨立成員團體，而得以傳播迅速。此外，透過新的傳播技術，成功（或是不成功）的社會創新將越來越容易傳播到世界各地。例如，羅伯氏企業發展基金會 (Roberts Enterprise Development Fund , REDF)，同心協力與外界分享，其與經營事業雇用弱勢青年及成人的非營利組織合作時，所經歷之教訓、成功與失敗的經驗。透過大量的出版品與其網站資訊，REDF對世界各地的非營利經營有深遠的影響。

即使考量運用相同的創新模式與在相同領域下，從屬關係 (Affiliation) 具有最廣泛的發展價值。用經營K-12教育的兩個從屬模式，就能清楚比較兩者之間的差異。KIPP （The Knowledge is Power Program，「知識即力量」計畫）與CES（Coalition of Essential Schools，重點學校同盟）都有致力於相同經營方針的學校網絡。然而，CES代表的是要求較為寬鬆的學習網絡，這些既有學校謹守學校改革的十大原則。有些學校對外公開其CES身分，而其他則不然。學校與全國CES 的從屬關係的要求也很溫和（如：在CES網站貼上學校簡介，向全國CES繳交每年500美元的會費。」，並且由當地學校全權掌控學習進度。相較之下，KIPP正在為致力實行「五大支柱Five Pillars」的學校搭建網絡；五大支柱係KIPP領導人認為，他們最早期在休士頓及紐約南布隆克斯 (South Bronx) 兩個KIPP學校得以成功的基本原則。KIPP提供大量服務，以幫助成立並管理在全國各社區新成立的KIPP品牌學校，要求它們有義務達成最高的期望與最嚴格的標準。雖然這兩個組織皆透過從屬關係傳達他們的教育原則，但他們的擴展策略卻大相逕庭。

分支 (Branching) 提供了中央組織在中央協調上最大的潛力，一般來說也需要最大的資源投資。因為係分支組織，雖不太可能透過既有機構傳播創新政策，但並非絕對不可能。這樣一來，會需要母體組織採合併或收購策略，此擴展技巧是商業界常有，但社會領域則較少見。當成功實施創新仰賴嚴格的品質控管、具體實做、隱性知識及強力文化時，分支結構會特別受歡迎。我們前面簡單介紹過City Year的組織模式。它能透過分支組織傳播，有一部分原因是因為其創辦人始終相信，它的成功要歸功於其無形資產（譬如其獨特文化）與在單一組織結構最能有效傳播的隱性知識。救世軍 (Salvation Army) 是另一個透過分層體系與分支模式而成功且知名的組織；其成功原因有很大的成分，是該組織內部獨特的信仰與軍事影響的文化。然而，重點是，分支組織並不都高度中央集權，有時也會出現明顯的地方自治。例如，大自然保護協會 (Nature Conservancy) 在過去五十年的發展，其致力於地方分權與地方自治的努力有決定性的影響力。雖然該協會是符合501(c)3，具有國家委員會委員的單一組織，在實務上，另還有州與國家層級的分部，前者（州級）本身設有諮詢委員會，曾經在招募人員、推出新計畫及資源分配上，具有相當的自由空間。 

由上述可證明，對外擴展機制最為顯著的變化是資源需求、中央協調的潛力及選擇與新組織或既有組織合作的決定。與「擴展標的 What」層面一樣，「擴展方式 How」層面的最適定位會隨著時間改變。譬如，Goodwill工業公司開始時，是在現有組織衛理公會教堂 (Methodist church)，以嵌入式組織模式進行傳播。後來Goodwill脫離教會，透過新創組織以從屬模式 (affiliate model) 傳播。我們所熟悉的 Boys & Girls Clubs（港譯：小童群益會），源自1850年代的男孩俱樂部，透過既有的與新的組織宣傳，終究塑造男孩俱樂部風格的方案。在二十世紀初，組織提供這些方案，採用的雖皆為較鬆散的從屬形式，但也包含既有組織，如基督教青年協會 (YMCAs) 與安置所 (settlement houses)。到二十世紀中期，從屬關係更加緊密，且僅僅包含致力於此目的之組織。在發展過程中，創新結構似乎從計畫性轉向組織性。上述例子可說明連結「方式how」與「標的what」層面所帶來的廣泛的選擇。精明的社會創業家當然知道這點，他們將繼續找尋將社會影響力擴展至新組織最有利的基礎定位。

評估擴展潛在途徑的５Ｒs

有鑑於可能性的範圍之廣，社會創業家如何決定在任何特定時間擴展的最佳途徑？提供一個簡單公式來做決策是錯誤之舉，因為成功來自矩陣的所有角落。許多組織選擇一次推行多種選擇，如同前述提起，其中也有許多隨著時間推移而改變策略。在某些狀況下，任何為擴展所下的功夫，甚至是傳播，仍言之過早。即使對那些對擴展形式充滿信心者而言，決定最有利的擴展方式是很複雜且充滿不確定性。我們的提議是要有創意，且需依據以下５Ｒs，不斷的試驗和改善擴展的方法：就緒 (Readiness)、資源 (Resources)、接受度 (Receptivity)、風險 (Risk) 及收益 (Return)。 

就緒 涉及到創新與組織。創新已足夠成熟到可以擴展了嗎？任何考慮要擴展的人，應該成功地證明該創新可行，且最好經由嚴格評估證實，以及提供充分理由確信該成功經驗可以轉移至它處。但成功不應依賴當地特有的領導力與條件。假使創新能有效擴展，則該組織，包括核心的社會創業家，有決心與能力去追求一個特定擴展途徑？當然，不同的途徑會帶給社會創業家與其組織不同的需求，但任何事項皆需要組織承諾，並且與組織總體目標一致。不同的擴展途徑與組織使命和願景符合程度有多少？關鍵角色（如：員工、董事會、支持者等）都具備足夠熱情，以持續進行特定的擴展途徑？除了熱情，向外擴展需要的技能，與那些已開發完成的地方服務傳遞技能完全不同。甚至是原則的傳播，也需要優秀的溝通和行銷技巧，而且，如果有技術支援方面的計畫，則具備諮詢及教育方法的經驗是相當重要的。社區建設與知識管理在從屬結構扮演關鍵角色。分支組織以及更緊密的從屬關係，可能需要提供訓練的能力、行政的基礎措施、品質控管系統及其它支援服務。一個組織並不需要具備某特定途徑所需的所有技能，但它必須隨時準備好，快速且有效率地建立關鍵技能。 

所需資源取決於所選擇之擴展途徑。一般來說，推動擴展的社會創業家或組織的資源需求，將在「擴展方式」機制光譜上有所增加；且比起既有組織，透過新組織傳播將需要更大的總體資源。最重要的是要了解，因應擴展行動而調動資源，不同於在原地點或試驗點調動資源。資源需求是不同的，熱衷支持原組織的資源供應者，可能對擴展行動所需的核心資源需求，或在其它地點運作的成本之支援意願不高。雖然社會創業家並不需要事先具備所需資源，但他們應該擬定可行的資源動員計畫，以及適合所選途徑的一個可擴張資源模型。研究顯示，我們已經發現了許多創新資源策略；一些專注在為組織產生收益，而其它則努力減少資源需求。 

產生收益的方法之一是包裝及行銷創新，將擴展行動轉變為收益來源。假如創新是一種計畫，那麼這種方式效益最佳，因為它個別複製會相當困難、能輕易包裝識別要件與量化目標、並傳遞有形價值予有能力及意願投資的既有組織。前面所提的Success for All是一個完善的閱讀課程，其配套服務已成功「包裝」與「行銷」至各級學校。當然，就像任何賺取營收策略，它也帶來了特有的挑戰。Working Capital嘗試將其完善的微型企業計畫，推廣至新英格蘭以外的地區；它的手法是行銷新設組織及既有組織，授權它們使用其品牌名稱以及Working Capital的系統、手冊及培訓計畫。該計畫適合任何組織，只要它們承諾在三年間支付75,000美元費用。僅管剛開始時，此種方式的擴展進展快速，Working Capital很快就發覺，在一段時間之後，很難收到費用，因為參與的組織查覺，大部分價值在初期就已傳達完成；缺乏明確的計畫執行目標與機制，導致Working Capital與其從屬組織間關係緊張；地方組織往往無法籌集足夠資金以持續營運。 

擴展相關的培訓和諮詢服務，也能提供收入以滿足資源需求。有鑑於所面臨的窘境，Working Capital放棄了「包裝與行銷」做法，並開始透過其「Working Capital學院」，向有興趣者提供培訓與諮詢服務，提供其方法、系統、手冊（不含其品牌名稱）的使用權。同樣地，Shorebank是一個總部位於芝加哥的地區發展銀行，設有Shorebank諮詢服務，它們的研究諮詢服務設立的對象，是有意在地方社區發展類似（開發銀行）經營模式的機關。而且，針對低收入青年的創業課程之擴展策略，「創業教學全國基金會National Foundation for Teaching Entrepreneurship, NFTE」成立了「NFTE大學」，透過校內與校外課程，提供教育工作者必要的創業教學工具。

即使培訓和諮詢不會產生經濟效益，它們能成為最具成本效益和資源效用之方法，以提高擴展的速度與效率。 

有創新精神的社會創業家，可設計最低資源成本的投資方式，減少資源需求或將需求轉換至他處。諮詢顧問的文獻中提到，一個在印度孟買的學齡前教育計畫「Pratham」的迅速擴展，所用的即是「小資本capital light」的模式。顧問們認為其成功快速的傳播，要歸功於其辨識並善用未充分利用的資源。利用捐款所建立的基礎設施，與社區組織、地方政府、企業的緊密夥伴關係和低成本、高度負責的勞動資源（傳統上不出門工作的未婚女性），Pratham從1994-95年間的118 個「balwadi (kindergarten) 巴瓦第；學前班」，發展到1999-2000年間將近3千個。

令人印象深刻的是，在balwadi制度下53,000名兒童中，平均每名兒童每年只需花費$7.50，這是許多其他學前班，每年每名兒童負擔成本的10%。當然，在美國最著名的擴展成就，就是「仁人家園Habitat for Humanity」。創辦人Jeff Bradach明確指出，Habitat能快速成長的主要原因，在於所使用之模型的關鍵元素：房屋建造，而這是一個高度程序化與具體化的過程。然而，快速擴展的另一個關鍵因素在於，Habitat透過其與大學、教會間的合作關係，對社區志願者與捐贈者的動員能力。其它組織則搭全國型既有組織便車，佔有既有基礎設施之優勢，同時也獲得地方運作的合法性與可信度。如前所述，Goodwill Industries原本是衛理公會 (Methodist Church) 的計畫。在美國童子軍 (Boy Scouts of America)早期發展過程中，曾經與YMCA關係密切，還一度考慮成為YMCA計畫的一部分。諸如上述幾項例子，夥伴關係、實物捐贈 (in-kind donations；捐贈物資或服務，但不捐金錢。) 以及其它「小資本」的方式，可能引生更多可擴展的資源策略。

接受度 可被視為其它社區（或社區內之重點機構）對擁抱某特定社會創新準備就緒的程度。每個社區的接受能力不盡相同，但在其它因素不變下，至少在他們的目標社區，社會創業家會選擇被接受程度相對較高的擴展路徑。其中接受度的三個最顯著的因素是需求 (demand)、相似度 (comparability) 及開放性 (openness)。

需求 (demand) 方面反映的是地方上主要的利害相關者，對承擔成本或者進行投資，以為當地引入創新的意願。由於見到許多其它社區對創新的需求，大多數的社會創業家樂於向外擴展。事實上，在我們對非營利領導者的調查中，我們發現，以滿足尚未滿足的需求是擴展的最主要動力。當然，需要並不等於需求，考慮向外擴展的社會創業家，必須如實評估其它地區對創新的需求。有趣的是，如果想要成功地擴展，（創新）原則的傳播雖是擴展時最不強烈的形式，卻需要有最高程度之需求。因此，如果有證據顯示存在強烈的需求，而創新措施又不太激進或不太具爭議性，傳播或較鬆散的從屬關係之型式可能會較具成效。有些創新甚至可能受益於一般大眾的急迫感，也藉此創造機會。美國現代臨終關懷運動起源自1970年代初期，並在後來十年間迅速傳播；當時此議題引起大眾關注的原因有：有尊嚴地死亡、愛滋病的出現、甚至是在當時高昂的醫療照護費用，已成為主要公私立機構的憂慮時，成本效益都是重要考量。相反地，藝術博物館在十八世紀問世後，比起二十世紀的盛況，十九世紀藝術博物館向公眾開放的概念傳播得相對緩慢。儘管在許多地區的藝術博物館可能有「未滿足的需要unmet need」，直到近來才對該模式有足夠的推廣需求。如果社會創業家想要更及時地擴展，較弱的需求程度可能導致他們偏向矩陣的右邊。

相似度 (Comparability) 指的是目標社群所能提供的經營條件，與造成成功創新的原創社群經營條件之相似性。高度具體性的創新與一般原則不同，往往需要更多的相似性；但即使如此，要能有效運用一般原則，也可能需一些基本經營條件。例如，鄉村銀行 (Grameen Bank) 的創辦人尤努斯 (Muhammad Yunus)，使用分支結構來傳播他的創新，在孟加拉提供個人對個人微型信貸（又稱：同儕信貸，peer-lending) 的方式貸款。透過民間傳播與官方鄉村銀行複製計畫 (Grameen Bank Replication Program)，尤努斯的創新已經迅速且成功的遍及許多發展中國家。然而，在美國應用與推展同儕借貸的方式，已證實遭受較大挑戰，大部分的因素是由於經營環境的不同。當目標人群為農村窮人時，他們取得財務資本的選擇較少、與其他社群成員互動較少、非正式經濟（又稱：地下經濟，informal economies）猖獗且就業市場不發達，此時同儕借貸似乎運作得較為成功。這些條件鮮少發生在美國。因此，微型信貸的一般原則，或許可讓弱勢族群融入主流經濟，但即使在美國，在發展中國家率先開發的具體方式，可能需要有顯著的調整。一些從已開發國家流傳至發展中國家的創新政策，亦常需因地制宜。

開放性 是指目標社區的個人與機構，是否願意接納外來的人物與觀點。開放性低的社區，相對更容易接納本質上提供較大地方自主性的擴展方式，像是傳播或寬鬆形式之從屬關係。他們也許更易適應較少具體限制的創新，使地方領導者因地制宜，能更自由地調整創新政策。開放性的提高改善了成功分支經營、緊密的從屬關係、更具體形式的創新等的可能性。對需要既有機構採用創新的擴展途徑而言，組織的開放性就如同社區的開放性一樣重要。抵制創新是相當常見的，尤其在大型組織或系統，如學校、大學或醫院。社會創業家可能要想法說服不友善的社區或機構，來履行他們的使命；但是在這麼做之前，他們應該仔細思考向外擴展時，最易成功的形式與機制。  

 風險  與準備就緒一樣，都有兩個構面 (dimensions)，即創新與組織。一個創新思維執行不當的機會有多少？如果執行不當時，對所針對的客群與社區有什麼潛在負面影響？假使創新本身就難以正確執行，而錯誤可能對客群與社區造成重大的損害，透過分支組織或者緊密的從屬關係之中央控管，就更形重要。在這種情況下，對於擴展內容更加透明化，對正確執行會有所幫助。就組織的風險而言，該組織成功的進行特定擴展途徑的可能性有多高？而如果失誤發生，對該組織有什麼潛在負面影響？失誤成本除了包括可能損失投入的時間、資金和資源，也傷害致力推動擴展之組織的聲譽，當然還有創新本身信譽。大致上，在矩陣左邊的選項，傳播與鬆散的從屬關係，也代表這方面風險較低。多數情況下，這些方法需要投入的資源較少，創始機構則對地方落實承擔較少的責任。出於類似的原因，將創新更普及化，如轉化為一組指導原則、一般計畫、組織想法等，都能降低組織擴展風險。然而，假如沒有投入足夠的資源，而創新的定義過於籠統，向外擴展的努力在達成原規劃的社會影響力上，不如預期的可能性極高。如此，社會創業家必須認清與評估這樣的交換，找尋一個能降低並管理風險，同時提高社會影響積極面的途徑。 

回報 聚焦在擴展努力能放大積極社會影響力的層面上。擴展不僅只是增加受惠人群及地區數量，還要提升更好服務的潛能。有些擴展途徑除了看服務對象的數量，還提供能提高擴展效率與效益的方式。在最好的情況下，一個成功的擴展途徑，隨著所做之努力延伸至更多社區，將會提高報酬率。而傳播與鬆散的從屬關係形式，可能不需要矩陣右邊的選項所需的龐大資源投資，他們也較不可能獲取在比較中央集權的方式所能獲得之效益。其中最突出的潛在效益是品牌建立 (brand)、組織學習 (organizational learning) 及規模經濟 (economies of scale)。值得注意的是，當我們調查一些透過分支組織與從屬關係進行擴展的非營利組織時，發現它們透過品牌與組織學習，獲得的回報比他們所預期的還要更好；整體而言，反倒是在經濟規模方面，沒有達到他們的預期。這種結果可能並不讓人驚訝，尤其當地區靈活性特別受到重視時，規模經濟在服務領域非常難達成。無論如何，社會創業家在評估擴展途徑選項時，應該明確考慮品牌建立、組織學習、規模經濟的效益，能如何轉化為更有效率或效益的社會績效，以及它們是否值得所做的投資。創立與維護一個品牌，需要付出什麼代價？誰會在意它？是資助者、客戶、員工、志工，還是預期的工作夥伴？它如何直接或間接的提升社會影響力？值得玩味的是，在某些領域，如臨終關懷照顧，擁有全國性品牌名稱似乎不重要，而在其它領域，像是青少年輔導，全國性品牌名稱則相對有較高的知名度，像YMCA、YWCA、男女童軍、Boys & Girls Clubs等。在組織學習方面，甚麼樣的學習模式能提高社會影響力？甚麼樣的擴展途徑能激勵地方創新，同時能有助於擷取 (capture)、轉移 (transfer) 及運用知識？最後，不同的擴展途徑，可能達成何種的規模經濟？如何才能達到此規模經濟體系？ 

對外擴展為一充滿動力與創意的過程

尋求正確途徑以擴展社會影響力一事極為複雜。這通常會牽涉到判斷、實驗以及持續的學習。研究顯示，任何一個途徑都不是最理想的。事實上，成功在矩陣的任何一處小地方都可能出現。此外，不同的地區情勢與測試、改進的機會，也可能有必要同時追求一個或以上的選擇。並且，改變組織的外部環境與處於組織生命循環不同階段，都可能需要長時間進行不同的擴展方式。 

打算從事此事業的社會創業家，應該要對這些廣泛的選項，有充足的了解與評估。圖一的「擴展策略選擇矩陣」應能幫助他們對可能的選擇性有些概念；萬一仔細分析的結果是此刻不宜對外擴張，他們也應對這樣的可能性保持開放的態度。從選項中選擇最有利、有效的擴展途徑，需要經歷極複雜的權衡過程，它牽涉到５Rs中，多方面的考量：就緒、資源、接受度、風險以及回報。雖然這個矩陣與５Rs並沒有提供直接的答案，但它們將一起幫助社會創業家，開始有系統地策劃一項有關向外擴展之全面性策略。

Manchester Craftsmen's Guild (MCG) 曼徹斯特工藝課程

曼徹斯特工藝課程係一從事藝術、教育及音樂的多領域非營利組織。它 1968 年成立於美國賓州匹茲堡；它實際座落地點是在匹茲堡的Chateau區，雖然實際上非常接近曼徹斯特區。它提供的課程包括：陶瓷、攝影、數位藝術及繪畫，每年服務超過五百位青年，以及3,400位在匹茲堡老市區學區的學生。經過輔導的學生，90%順利從高中畢業，其中85%在大學或高中繼續學業。

作者：J. Gregory Dees, The Fuqua School of Business, Duke University

Beth Battle Anderson, The Fuqua School of Business, Duke University

Jane Wei-Skillern, Graduate School of Business Administration, Harvard University

翻譯：楊庭芳

翻譯機構：台灣社會公益行動協會、台灣社會企業創新創業學會、輔仁大學社會企業研究中心

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